Ukrayna Savaşı Sayılarla
Ukrayna Savaşı Sayılarla
Ukrayna'daki savaşın birinci yılında Rusya'nın kayıpları.
Kitap

YÖNETİCİNİN KILAVUZU

Ron Coleman/Giles Barrie

İyi Bir Yönetici Olmak İçin 525 KURAL

YÖNETİCİNİN KILAVUZU / Ron Coleman-Giles Barrie

Accelerated Experience Ltd. 1990

Çeviren: Mehmet Harmancı

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ,

GİRİŞ,

Ne yapmak için para alıyorsunuz?

 

Şirketinizin parasından ne ölçüde sorumlusunuz?

 

Şirketinizin personelinden ne ölçüde sorumlusunuz?

 

Şirketinizin maddi kaynaklarından ne kadar

sorumlusunuz?

 

Bir yöneticiden neler beklenir?

 

  1. İNSANLARI YÖNETME SANATI,

 

Doğru çevreyi yaratın,

 

Ekibinizle aranızdaki ilişkiler,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. İŞE ELEMAN ALMA,

 

Eleman seçiminde yapılacak ilk işler,

 

Alınacak elemanın iş tanımı (job description),

 

Alınacak elemanın nitelikleri,

 

İşe uygun aday bulmak,

 

Eleman seçiminde ilk eleme,

 

Eleman seçimi görüşmesi hazırlıkları,

 

Eleman seçimi görüşmesi tekniği,

 

Seçilenler ve seçilmeyenler,

 

Seçme testleri,

 

Son kontroller,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. PLANLAMA,

 

Uzun vadeli planlama,

 

Kısa vadeli planlama,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. ORGANİZE OLMAK,

 

Ekibinizi organize etmek,

 

Zamanınızı yönetmek,

 

Şirketin parasını yönetmek,

 

Maddi kaynakları organize etmek,

 

Sistemleri geliştirmek,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. KONTROLÜ ELDE TUTMAK,

 

Mali kontrol,

 

Elemanların performansı,

 

Yönetici performansının değerlendirilmesi,

 

Elemanların performansının değerlendirilmesi,

 

Maddi kaynaklar,

 

İhtiyacınız olan bilgi,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. EĞİTİM VE GELİŞTİRME,

 

Başlangıç ve ilk eğitim,

 

İnsanlar nasıl öğrenir?

 

Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,

 

Eğitimin planlanması,

 

Kişilerin eğitilmesi,

 

Eğitim grupları,

 

Potansiyeli geliştirme,

 

Eğitimin sınırları,

 

Eğitimin değerlendirilmesi,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. ÇALIŞANLARIN SORUNLARINI ÇÖZMEK,

 

Yetersiz performans,

 

Şikayetleri dinleme ve çözümleme tekniği,

 

Danışmanlık,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. KARAR VERMEK,

 

Danışma ve kararlara katılım,

 

Karar vermede zamanlama,

 

Kararların verilmesi,

 

Kararların uygulanması,

 

Karar verme yeteneğinizi nasıl geliştirirsiniz?

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. YETKİ DEVRETMEK,

 

Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir?

 

Kime yetki devredilmelidir?

 

Yetki nasıl devredilmelidir?

 

Devredilen yetkilerin izlenmesi,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. LİDERLİK TEKNİĞİ VE MOTİVASYON,

 

Takım liderliği,

 

Kişilerin motive edilmesi,

 

Para ödülleri ve diğer ödüller,

 

Nasıl bir lider olmalısınız?

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. İLETİŞİM KURMAK,

 

Yüz yüze gelindiğinde uygulanan iletişim tekniği,

 

Dinleme becerinizi nasıl geliştirebilirsiniz?

 

Toplantıların yönetilmesi,

 

Topluluklar karşısında konuşma tekniği,

 

Yazılı iletişim tekniği,

 

Telefonu kullanma tekniği,

 

Kişisel Denetim Planı,

 

  1. GELECEĞİNİZlN ANAHTARI,

 

Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar,

 

Etkinliğinizi geliştirme yolları,

 

Daha uzun yaşama,

 

Geleceğinize biçim verme,

 

Önsöz

 

Yirmi yıl kadar önce biri bana Peter İlkesi’ni öğretti ve ben bunu

doğal yasa olarak kabul ettim. Peter İlkesi insanların beceriksizlik

düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini öne sürüyordu. Bu ilke

ortalıkta neden bu kadar çok beceriksiz yönetici olduğunu gerçekten

açıklıyor gibiydi.

 

Ama şimdi yöneticilerin genelde aşırı terfi ettirildikleri içi değil,

nasıl başarılı olacaklarını öğrenemedikleri için başarısız

olduklarını anlamış bulunuyorum. Yöneticilerin çoğu gerçekte,

daha önceki görevlerinde mükemmel oldukları için bir üst düzeye

yükselirler. Japon şirketlerinde de terfi için alınan temel

kriter başarıdır ve Japonya’da bu kriterin bir hayli işe yaradığı

görülüyor. O halde sorun ne?

 

Sorun, başarılı olmak için öğrenilmesi gereken çok fazla şey

olmasıdır. Bu konuda rasgele bilgi edinmek yavaş, bazen yararsız ve kimi

zaman çok yorucu bir süreçtir; bu nedenle çok kimsenin başarısız olmamasına

şaşmamak gerekir. Japonlar ve dünyanın başka yerlerindeki aydın fikirli

işverenler bunu anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir şekilde

edinmektedir. Böyle bir yol hem daha hızlı hem de daha verimlidir, hatta

eğlendirici bile olabilir.

 

Eğitim başkalarının deneyimlerinden bir şeyler öğrenmenin

yolu olarak tanımlanabilir. Doktorlar ve dişçiler sıkı bir eğitimden

geçmeden bizi tedaviye etmeye kalkışsalardı, canımız çok

yanardı.

 

HIZLA DAHA BAŞARILI BİR YÖNETICİ OLMANIN YOLU

 

Invicta Eğitim’in “Yöneticiliğe Giriş” programı İngiltere’nin en

başarılı yönetici semineridir. Bu seminere yıllar boyunca, aralarında

Coca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life ve

Virgin’in de oldukları çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır.

Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçi

üstünlüklerinin, yönetim kalitesiyle elde edildiğini ve bütün yöneticilerin

aynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmaları gerektiğini anlamışlardır.

İşte bu kitabın amacı da yöneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandırmaktır.

 

Eğer ticari olmayan bir kuruluşta çalışıyorsanız, bizim sık sık

bayilerden, müşterilerden, satış ve kardan söz etmemiz sizi şaşırtmasın.

Belki sizin de müşterileriniz vergi mükellefleri, bağış sahipleri ya da

hastalardır ve sizin için kar, hizmet standardını yükseltecek tasarruflar

yapmaktır.

 

Invicta’da biz hem öğretiriz, hem de öğreniriz; o 3000 yönetici bize

40.000 yıllık yönetici ve yönetilen deneyimlerinin paylaşılması fırsatını

vermişlerdir.

 

Bölümlere hızla şöyle bir göz atma isteğinize engel olun.

Her tavsiyemizi dikkatle düşünün ve bu tavsiye, sizin repertuarınızın bir

parçası değilse, o konuda bir şey yapacağınıza kendi kendinize söz verin.

 

Bazı noktalar size eskiden yaptığınız ama şimdi kısmen unuttuğunuz şeyleri

hatırlatabilir. Yöneticiler de, tıpkı şoförler gibi, kuralları kanıksayıp,

zamanla kötü huylar edinebilirler.

 

Kimi zaman farklı başlıklar altında benzer öğütler bulacaksınız. Öne

sürdüğü görüşleri belli başlıklar altında sıralayan bir kitapta bu durum

kaçınılmazdır. Bu, böyle bir konuyu sunmak için elverişli bir yol olmakla

birlikte yönetimdeki günlük uygulamalara tam olarak uymaz. Çünkü bir toplantı

yönetirken aynı anda hem yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrol

ediyorsunuzdur. Diğer bir deyişle, bazı konuların diğerleriyle iç

içe geçişi engellenemez.

 

ÖNSÖZ

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Kitabı okurken notlar alın ve sizin için önemli olan noktaların

altını çizin. Sonra her bölümün sonundaki Kişisel Denetim Planı’na

düzeltmek istediğiniz kendi eksik yönlerinizi sıralayıp yazın.

 

Eksik gördüğünüz her yönünüzü bir anda düzeltmeye kalkışmayın -özel önem

verdiğiniz en öncelikli yirmi konunuz olsun. Kimi zaman kötü huylardan

vazgeçmek güç olur; bu nedenle listeyi her gün gözden geçirin. Her işi

tamamladıkça onu silin ve hep öncelikli yirmi konunuz olması için bir

yenisini ekleyin.

 

VE SONRA…

 

Başarının sırrı yoktur. Yöneticilik bir bilim olmadığı gibi, karmaşık

bir iş de değildir. Yalnızca bir iştir. Başarılı yöneticilerin yaptığı

belirli şeyler vardır ve siz de bu öğütleri uygularsanız başarılı bir

yönetici olursunuz. Ve bunun sizi nerelere götüreceğini kim bilebilir ki?

 

Şimdi size nasıl başarılı olabileceğinizi anlatayım.

 

Ron Coleman

 

Invicta Eğitim Ltd.

240 Green Lane

New Eltham

Londra SE9 3TL

 

Giriş

 

NE YAPMAK İÇİN PARA ALIYORSUNUZ?

 

İşinizin her parçasını ayrıntılarıyla ele almadan önce, gelin sizinle

şöyle her şeye genel olarak bir bakalım. Kuşkusuz bir şeyler yapmak için

para alıyorsunuz, ama neler yapmak için? Ne yazık ki çoğu yöneticinin bu

konudaki düşüncesi pek bulanıktır; oysa bunu çok kesin olarak bilmek

zorundasınız. Aşağıya bir iki cümleyle yaptığınız işi ve sizin işinizin

neden gerekli olduğunu açıklayın.

 

Bu amacı yerine getirmeniz için şirket size gerekli olan araçları verir.

Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu araçların önem sırası her yönetici

için farklıdır. Siz de aşağıya kendi sıralamanızı yazın.

 

ŞİRKETİNİZİN PARASINDAN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

 

Belirli bütçeler içinde mi çalışmanız gerekmektedir? Satın alma

yetkiniz var mı? Varsa, nereye kadar? Örneğin sarfiyat, yakıt,

ısıtma, aydınlanma gibi masrafları doğrudan doğruya veya dolaylı olarak

belirler veya kontrol eder misiniz? Finansmanı sizmi sağlarsınız veya

şirketinizin kredi veya kiralama işlerini siz mi yaparsınız? Müşterilerin

faturalanmasından, bunların bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesapları

araştırmaktan siz mi sorumlusunuz? İskonto yapma hakkı size verilmiş midir?

Eğer verilmişse, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa bu

isteğinize kalmış bir şey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili

olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?

 

ŞİRKETİNİZİN PERSONELİNDEN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

 

Siz (a)doğrudan doğruya, (b)başkaları aracılığıyla kaç kişiden

sorumlusunuz? Onların iş kapsamlarına siz mi karar verirsiniz?

İşe alma, seçme, ücret düzeyi saptama, iş değerlendirme veya

derecelendirme, teşvik planlarını hazırlama veya yürütme, istihdam, eğitim,

sınai ilişkiler, sağlık ve güvenlik, değerlendirme, danışma, şikayetleri

çözümleme, disiplin, işten çıkarma ve sözleşmeleri sona erdirmekten siz mi

sorumlusunuz? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirket

dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?

 

ŞİRKETİNİZİN MADDİ KAYNAKLARINDAN NE KADAR

SORUMLUSUNUZ?

 

İş yeri, atelye, hammadde, parça, araç, malzeme veya tüketim

maddelerinin alınmasından, üretiminden, depolanmasından,

tesliminden, teftişinden, bakımından, onarımından, korunmasından ya da

elden çıkarılmasından sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak,

saklamak, kullanmak ve başkalarına iletmek zorundasınız? Bu sorumluluklarınızdan

herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki

kurmak zorunda mısınız?

 

Bu çalışma, yönetici olarak sorumluluklarınızın boyutlarını

tanımlamanıza yardımcı oldu. Eğer yazılı bir iş tanımlamanız

(job description) yoksa, böyle bir tanımlama hazırlayın ve bunu

yöneticinize onaylatın. Her alanda davranış özgürlüğünüzün sınırlarını ve

başarınızın nasıl ölçüldüğünü tartışın. Sizden istenilen şey konusunda siz

ve yöneticiniz aynı fikirde değilseniz, değerinizi nasıl kanıtlayabilirsiniz?

 

BİR YÖNETİCİDEN NELER BEKLENİR?

 

Hemen üstünüzdeki amirinizde bulmayı umduğunuz on niteliği ve bunları

neden istediğinizi yazın.

 

Bu listenizi öteki 3000 yöneticinin hazırladığı listelerle karşılaştırmak

isteyebilirsiniz. Onların en çok dile getirdikleri nitelikler şunlardı:

tutarlılık, dürüstlük, iletişim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararlı

olma, destekçi olma, kararlılık ve tarafsızlık, fikirlere açık olma, mizah

duygusuna sahip olma ve yanında çalışan personelin gücünden rahatsız olmama.

 

Listeler ilginç derecede birbirine benzer olduğu için çoğu

insanın amirlerinden benzer beklentiler içinde oldukları anlaşılmaktadır.

En çok sözü edilen nitelikler “kararlılık ve tarafsızlık”tır; anlaşıldığı

kadarıyla herkes güçlü bir yöneticiyle çalışmak istemektedir. Ya siz nasıl

bir yöneticisiniz?

  1. İnsanları Yönetme Sanatı

 

Çalıştıkları yerlerde mutsuz olan insanlar işlerini kötü yaparlar,

işe gelmemeyi alışkanlık haline getirirler ve çoğunlukla da işlerini terk

ederler. Ekibinizin başlıca ihtiyacı olan işten tatmin olma duygusunu

sağlayamazsanız şirketiniz para kaybedecektir.

 

Yanınızda çalışan insanları neyin motive ettiğini anlayarak,

onları mutlu kılın: Değer verilme, başarı, para, güvenlik, işe karışabilmek,

iyi çalışma koşulları, terfi olanakları. İyi motive edilmiş bir kadro hava

kötü de olsa, hasta da olsa ve ulaşımda grev de olsa çalışacaktır!

 

DOĞRU ÇEVREYİ YARATIN

 

Önce ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayın -onların her gün işe istekle

gelmelerini sağlayın.

 

1

 

Kadronuzu seçerken dikkatli olun. Mevcut kadro içinde terfi,

insanları teşvik eder ve siz kişiyi bildiğiniz için onun ekibinize

nasıl uyum sağlayacağını da bilirsiniz. Dışardan alınan insanların

işe alışmalarında da siz kendiniz uğraşarak onlara yardımcı

olun.

 

2

 

İnsanların en verimli zamanının yaptıkları işten memnun oldukları zaman

olduğunu unutmayın. Herkesin yaptığı işin kapsamını sürekli olarak

inceleyin. Kararları mümkün olan en alt düzeyde verdirtin ve iyi kullanıldığı

takdirde otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verin. Ama

verdiğiniz her iş için bizzat sorumlu olduğunuzu unutmayın.

 

Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak

özgürlüğü olup olmadığını sorun.

 

3

 

Yanınızda çalışanların yaptıkları işin önemini anlamalarında

yardımcı olun. Müşterilerinizden ya da kendi amirinizden aldığınız, onunla

ilgili izlenimleri ilettiğiniz zaman, işlerinin değerli olduğunu

anlayacaklardır.

 

Şikayet etmek insanın doğasında olan bir şeydir: Postacıya

getirdiği her havale için teşekkür mü edersiniz yoksa bir paketiniz

geciktiğinde ona söylenir misiniz? Kadronuza sadece şikayetlerden söz

etmeyin, onlara aldığınız iyi raporları da söyleyin ve raporda atlananlar

varsa siz tamamlayın.

 

4

 

İnsanlara adil ve rekabetçi bir ücret ödeyin. İyi ücret almadığı

bir işte çalışan insanların başarılı oldukları ve işlerinden keyif aldıkları

doğru değildir. Para insanları teşvik eder. Para evin taksidini, bakkal

faturalarını öder ve en çok hoşlandığımız şeyleri satın alır. En önemlisi,

bir insanın katkısına verilen önemi gösterir.

 

Mümkün olan her yerde kişisel performansla parasal ödülleri ilişkilendirin.

Yanınızda çalışanların bir kısmı diğerlerinden daha çok katkıda bulunurlar

-onlara iyi para ödeyin. Bu kayırmacılık değildir: rakipleriniz iyi iş yapan

memurlarınızla bağlantı kuracak ve onları daha iyi para vererek

ayartacaklardır. En iyi iş yapanları ödüllendirmezseniz işlerinden ayrılacaklardır.

 

Yerel şirketlerin ve rakiplerinizin ne ücret ödediklerini bilin

ve pazarda yerinizi saptayın. Bir araba fabrikasında montaj hattı

işçilerinin yüzde 20 ila 25’i bir ara pazartesi ve cumaları işe

gelmiyorlardı. Yüksek ücretler ödenmesine karşın, işleri sıkıcı

olduğu için bunlar yine de mutsuzdular. Para tek başına yeteri

derecede iyi bir teşvik değildir -ekibinizin ihtiyaçlarının tümünü

karşılamalısınız.

 

Kişileri ve ekipleri katkılarından dolayı ödüllendirmek için

teşvik primlerinden yararlanın. İnsanlar global kar-paylaşım sistemlerini

pek benimsemezler. Çünkü bu tür sistemlerde hesaplamaların büyük bir kısmı

kendilerinin dışında yapılır ve ödüller geç ödenir.

 

Teşvikler, kolayca anlaşılmalıdır: Bazıları ise o kadar karmaşıktır ki,

insanlar fazladan parayı hak etmek için ne yapmış olduklarını bilemezler.

 

Yeni teşvikler ya da yeni ödüller bulun, aksi takdirde sürekli

verilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini bir ödül değil,

bir hak olarak göreceklerdir.

 

5

 

İmkanlarınız ölçüsünde en iyi çalışma koşullarını sağlayın. Kadronuza

masraftan kaçınmayın -onlara en son model büro malzemesi, üretim malzemesi,

uygar bir çevre ve iyi bir ulaşım imkanı sağlayın.

 

Müdürlerle memurların yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olması

için çalışın.

 

6

 

İnsanların iş konusundaki gelişmelerini tartışmak için düzenli

olarak toplantılar düzenleyin. Sizin onların eğiticisi olduğunuzu ve onların

becerilerini geliştirdiğinizi unutmayın.

 

7

 

Hedefler koyarak yönetin ve ölçülebilir standartlar kabul edin:

“Bu yıl güney batı ekibi ayda 12 ev satmalı.” Belirsiz hedefler

koymayın: “Arkadaşlar, bu yıl esaslı bir kar yapalım.”

 

8

 

Herkesin katkısını ölçün. Elemanlarınızdan biri kendi yaptığı

işin ölçülemeyecek olduğunu gösteren bir tutumdaysa onun iş

tanımını inceleyin, ya da o ayrıldığı takdirde onu ne kadar arayacağınızı

düşünün.

 

Yanınızda çalışanların kendi performanslarını rakamlarla ölçmelerinde

yardımcı olun. Japonya’da Honda fabrikası işçileri günde kaç araba

yaptıklarını bilirler. Her araba montaj hattını terk ettikçe tabeladaki sayı

değişir. Daha az randımanlı şirketlerde yönetim bile kaç araba üretildiğini

bilmez.

 

9

 

Yanınızda çalışanların “erişebilme” isteği ile uğraş vereceği

yüksek standartlar koyun. Hedefler basit olduğu takdirde ekibinizi düş

kırıklığına uğratırsınız. Brook Street Bürosu, sekreterlik

ve büro memurluğu gibi işleri terk edenlerin yüzde 62’sinin

nedeninin işlerinin azlığı olduğunu saptamıştır -bunun biraz

da nedeni kadınların çoğunlukla kendi yeteneklerini kullanmalarına izin

vermeyen işlere yerleştirilmesi olabilir mi? Yarışma duygusu büyük bir itici

güçtür: ekibinizin önüne güç ama erişilebilir hedefler koyun -adamlarınızın

zamanlarını tam olarak dolduracak işe ihtiyaçları vardır.

 

10

 

Başkalarının başarılarından kolayca etkilenmeyin. Standartlarınızın

rakiplerinizi sizinle yarışmaya girme konusunda kaygılandıracak kadar yüksek

olmasını sağlayın.

 

11

 

Tutamayacağınız sözü asla vermeyin. Veremeyeceğiniz ödülleri

vaat etmek haksızlıktır: Örneğin amirlerinize kabul ettirmeden

araştırma ekibinize geceleri çalışmaları karşılığında bir Paris gezisi

vaat etmeyin.

 

12

 

Yanınızda çalışanlara güvensizlik hissettirmeyin. Eğer siz saldırgansanız

ekibiniz yanlışlıklar yapacaktır: saldırgan yöneticilik, çok zararlı olduğu

için giderek ortadan kalkmaktadır.

 

Güvence önemlidir, ama yaşamboyu iş garantisi veremezsiniz -hiçbir şirket

bu kadar ilerisi için tahmin yapamaz. Fakat yanınızda çalışanları asla

korkutmayın. Kötü haber konusunda dürüst olun, onlara durumu düzeltmek için

neler yapılması gerektiğini söyleyin, sonra da onları bu yolda eğitip iyice

zorlayın.

 

13

 

Yardımcılarınızdan sır saklamayın. Bilgilendirmeye açık olursanız saygı

kazanırsınız. Şirket hissedarlarına rakamları veriyorsunuz -peki, aynı şeyi

bütün gün sizinle çalışan ve geçimini size bağlamış insanlara neden

söylemeyesiniz ki?

 

İş alanında sırlar yönetim kurulu odasında kalır ama yanınızda çalışanlar

şirketiniz hakkındaki mali bilgileri yasal yollardan öğrenebilirler. Eğer

bilgiler saklanırsa insanlar bunun kötü bir niyetle -ya az ücret aldıkları

ya da sömürüldükleri için -söylenilmediğine inanacaklardır. Sizinle birlikte

çalışanlara şirketlerinin ne durumda olduğunu bildirin.

 

14

 

Kibar olun ve yanınızda çalışanlara iyi bir örnek oluşturun. Herkesin

sizin ekibinizden iyi bir izlenim edinmesi gerekir, onun için onların nasıl

davranmalarını istiyorsanız siz de öyle davranın. Dakik olun, şirkete sadık

olun, randımanlı ve zeki olun.

 

15

 

Devamsızlığı ve kadronuzdaki eleman değişimini ölçün. İşten

mutlu olunup olunmadığının en iyi göstergeleri bunlardır. Yanınızdakiler

mutsuzsa gerçekten kolayca hastalanırlar. Araştırma bulgularına göre

hastalıktan dolayı işe gelmemenin yüzde 50 ila 60’ı stres kaynaklı olduğundan

stresi azaltacak yollar arayın.

 

İşe giren ve işten ayrılanları izleyin. Yıllık işten ayrılma oranı

yüzde 10’dan fazlaysa mutsuz insanlar işten çıkıyorlar demektir. En iyi

elemanlarınız en önce ve büyük bir olasılıkla da rakiplerinize giderler.

Rakip şirketi suçlamayın; doğru ortamı yaratın ve adamlarınızın işlerinde

kalmak istemesini sağlayın.

 

EKİBİNİZLE ARANIZDAKİ İLİŞKİLER

 

Ekibiniz size saygı duymalı ve sizin yanınızda rahat etmelidir.

Odaya girdiğinizde sizi gördükleri için memnun olmalıdırlar.

 

16

 

Sizinle birlikte çalışanlara onların sahibiymişsiniz gibi davranmayın.

İnsanları geç saatlere kadar ya da hafta sonları çalışmaya zorlayamazsınız;

herkesin iş dışında önemli bir yaşantısı vardır. Daha büyük verimlilik

geliştirilirse fazla mesai ihtiyacı azalır.

 

17

 

Her insanı ayrı ayrı değerlendirin. Farklılıkları haklı görün. Bazı

insanlar yaratıcıdırlar, bazıları rakamlarla daha iyi çalışırlar. Bazı

insanlar yalnız çalışmayı, diğerleri bir ekip içinde çalışmayı yeğlerler.

İşe eleman alırken bu nitelikleri göz önünde bulundurun.

 

18

 

Her zaman ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik edin. Adamlarınızı bir

araya getirin, onlarla bir ekipmişler gibi konuşun. Esnekliği artırmak ve

ilgi yaratmak için insanları birbirlerinin işlerini yapmaya teşvik edin.

 

İnsanlar bitmiş işlerini görmekten hoşlanırlar. Freeman, Fox

ve Ortakları’nda danışma memurlarından mühendislere kadar

herkes Humber Köprüsü’nün tasarımı ve yapımı ile ilgiliydi.

Köprü tamamlanınca şirket bütün çalışanların kendi köprülerini

gidip görmeleri için gezi masraflarını ödedi.

 

Bu jestlerin maliyeti, oluşturdukları ekip çalışması karşısında

çok küçüktür.

 

19

 

Tutarlı olun ve adamlarınız arasında gözdeniz olmasın. Ekip

üyeleriyle iş dışı arkadaşlıkların iş başındaki ilişkileri etkilemesine

izin vermeyin. Bir okul veya spor arkadaşınız kötü davranır

ya da kötü bir performans gösterirse kendisine karşı başkalarına olduğu gibi

davranın.

 

İnsanları kendilerine görev vererek ve projeler hazırlatarak

daha fazla sorumluluk testinden geçirin. Yararlanabilecek herkese eğitim

verilmesini sağlayın.

 

20

 

Ekibi bir arada tutabilmek için teşviklerden yararlanın. Ancak,

muhasebe bölümü işlerdeki artışla baş etmeye çalışırken ve bu

takdir edilmezken satış ekibinin ödül olarak Rio de Janeiro’ya

gönderilmesi şirket moralini olumsuz etkileyecektir. Çeşitli şubeler

arasındaki dostça rekabet iyi sonuçlar verir. Her ekip kendini toparlar.

Fazladan katkıda bulunan herkesi ödüllendirin.

 

21

 

Yanınızda çalışanlarla doğrudan ve açık konuşun: yetersizlikleri

hakkında imalarda bulunmayın; yapıcı eleştirilerde bulunun.

 

22

 

Statüleri ne olursa olsun tüm memurlarınıza saygıyla davranın.

Sizden daha ast düzeyde veya daha az zeki olan birine karşı üstünlük

taslamayın. Yanınızda çalışanların takdir edilmeye ihtiyaçları vardır, ama

fazla övgüden de kaçının.

 

23

 

Amirlerinizle konuşurken doğal davranın. Onlara, iyi çalışan insanları

söyleyin; başkasının çalışmasının şerefini üstlenmeyin.

İyi fikirleri iletin, ama bunları sizden çıkmış gibi sunmayın. İyi

fikirler, onu çalıp kendine mal eden yöneticileri kısırlaştırır.

 

24

 

Memurlarınızı birbirleri hakkında konuşmaya teşvik etmeyin,

 

25

 

Bir anlaşmazlık varsa insanları bir araya getirin ve sorunu iyice

tartışın.

 

Unutmayın, sizin başarınız yanınızda çalışanların başarısına

bağlıdır. Onları zor anlarında yalnız bırakmayın, patronca davranmayın;

ihtiyacınız olan şey işbirliğidir. Çok kaprisli olmayın ve asla kin tutmayın.

 

26

 

Herkesin çok çalışabilmesi için kadronuzu dar tutun. Yanınızda

çalışanlar başarılı olunca onlara fazladan çabaları için teşekkür

edin ve kendilerini herkesin önünde övün. Ekibinize hak ettiği

liderliği verin.

 

Yöneticiliği bir bilim dalı olarak tanımlayanlar, insan yönetme

deneyimine hiç sahip olmamış olanlardır. Çünkü insanlar

en gelişmiş bilgisayardan bile daha karmaşık ve farklıdırlar. Bu

bölümdeki öğütleri yerine getirin, ama insan yöneticiliğinin

de, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanlışlardan ders

almaya gerek duyduğunu unutmayın.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

İnsanları yönetmek

 

Denetlenecek Eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan Sonuç

 

  1. İşe Eleman Alma

 

Siz ancak ekibiniz iyi olduğu ölçüde iyisiniz. Bu nedenle başarılı

olmak için çevrenize yetenekli insanlar toplamalısınız. Pek çok

yönetici fazla becerikli astlarından korkar: bunun sonucunda

da orta derecede başarılılar seçilir ve bunlar terfi ederler. İngiltere’de

yılda altı milyon kişi iş değiştirmektedir ve bunun başlıca nedenlerinden

biri kötü seçimdir.

 

Yönetici kadroda çok sık eleman giriş çıkışı yapan şirketler

kısa zamanda kötü işverenler olarak ün kazanırlar ve çok aranan, yetenekli

ve ellerinde pek çok seçim fırsatı olan insanlar bu şirketlere girmek

istemezler. Sizin açınızdan en önemli beceri, yüksek nitelikli insanları

seçip işe almaktır.

 

27

 

Biri şirketinizden ayrılmaya karar verdiğinde, nedenini öğrenmek için

onunla bir görüşme yapın. O kişinin amiri olarak ayrılma nedeniyle ilgili

olabilirsiniz; bu nedenle bu görüşmeyi amirinizin ya da bir meslektaşınızın

yapması daha iyi olur.

 

Bu kişiler, işten ayrılanın geçiştirici açıklamalarıyla tatmin olmamalı

ve gerçek nedeni aramalıdırlar.

 

28

 

Sizinle birlikte çalışanları kaybetmenin ve yerine yenilerini almanın

doğrudan ve dolaylı maliyetini dikkatle inceleyin. Kadronuzu her zaman

yüksek motivasyon içinde tutun.

 

29

 

Biri işten ayrılınca yerine bir başka birini koymanın gerekli olup

olmadığına karar verin. İş tanımını inceleyerek ve ekibinize danışarak

işten ayrılanın görevini dağıtabilir ve bir kişi eksik bir

kadroyla çalışabilirsiniz. Böylece hem görevin maliyetini düşürebilir, hem

de ekibinize daha çok yarışma fırsatı sunabilirsiniz.

Bir kişiye ihtiyacınız olsa bile, yine de randımanı artırmak ve

belki de sürekli aynı işi, aynı insana yaptırmayı önlemek için

görevleri yeni bir dağıtıma tabi tutabilirsiniz.

 

30

 

İnsanları, sadece o andaki işlerinde iyi oldukları ya da sadakatle

çalıştıkları için ödül olarak terfi ettirmeyin. Amaç her zaman o

göreve en uygun insanı atamak olmalıdır.

 

31

 

Görevlere gerçekçi ve işe uygun isimler verin. Müdür, yönetici

ve danışman gibi terimleri sadece işin mahiyeti bu olduğu takdirde kullanın.

 

ELEMAN SEÇİMİNDE YAPILACAK İLK İŞLER

 

Eleman kadronuzdaki bir boşluğu doldurmayı elbette istersiniz.

Ama en başta yapılması gereken işleri gözardı ederseniz mutlaka üzücü ve

düzeltilmesi pahalı yanlışlar yaparsınız.

 

32

 

Eleman alınacak görevin yazılı tanımı yoksa, bir iş tanımı (job

description) formu hazırlayın. Böyle bir form mevcutsa formu

yeniden gözden geçirin. 32’nci sayfada böyle bir formun örneği

verilmiştir.

 

Yeni kişiyle çalışacak insanları bir araya toplayarak bu işi daha

verimli olacak şekilde yeniden biçimlendirebilirsiniz. Belki

de işe yeni teknoloji getirme zamanı gelmiştir.

 

33

 

Önemli unsurları gözardı etmemek için işe eleman alacağınız

zaman daima, aranan personel özelliklerini belirleyin. Bu gerekli ve

istenen nitelikleri ayrıntılarıyla açıklayan bir tablo biçimindedir.

 

Nitelik çizelgesi hazırlarken analitik davranın. Görüşme gününde

adayın bazı iyi noktalarını o kadar çekici bulabilirsiniz ki,

o kişinin zayıflıklarını gözardı edebilirsiniz.

 

Yanlış insanı işe almak pahalı bir işlemdir ve sonunda büyük

bir ihtimalle işten atılacak bu insanın da meslek yaşamında hoş

olmayan sonuçlara yol açabilir.

 

Duygusal davranmayın. İşe alınacak kişide bulunması gereken temel

nitelikleri mutlaka araştırın. Gerekli unsurlardan birinin bile eksik

bulunduğu bir kişi reddedilmelidir.

 

34

 

Adil olun. Kişisel önyargınızın kararınızı etkilemesine asla izin

vermeyin.

 

İşe alacağı kişilerde önyargılı ayrım yapan şirketler her zaman

kaybederler.

 

Fotokopi makineleri satan bir kuruluşun hepsi de erkek olan

200 satıcı elemanı vardı; şirket, kadınların satış sırasında yapılması

gereken gösteri için fotokopi makinelerini taşıyacak kadar

güçlü olmadıklarını ileri sürerek kadın satış memuru almamayı

kararlaştırmıştı. Bir fotokopi makinesini tek başına taşıyacak kadar

güçlü bir insan hiç gördünüz mü? Şirket kadın memur almaya ikna edildikten

iki yıl sonra kadın satıcıların üçü, en başarılı 20 satıcı arasına girdi.

 

Pek çok ülkede yaş nedeniyle ayrımcılık yapmak yasalara aykırıdır. Birini

45 yaşını aşmış diye geri çevirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerinin

zirvesinde bir insanı kaybediyor olabilirsiniz.

 

35

 

İş içinde yer değiştirecek elemanların nitelikleri de yeniden

gözden geçirilmelidir. Daha önce personelde aranan sağlığın

iyi olması şartı, aynı personel artık büro dışı işlerle ilgilenecekse

çok daha önemli bir hale gelir.

 

ALINACAK ELEMANIN İŞ TANIMI (Job description)

 

Görevin adı: Satış Muhasebe Müdürü

 

Tarih:

 

Eğitim Derecesi: İş yönetimi mezunu

 

Çalışacağı yer: Satış Muhasebesi

 

Şirketin adı:

 

Alpha TV Kira Ltd. Şti.

Yönetim Bölümü

 

Sorumlu olduğu kişi: Şirket Muhasebecisi

 

Görevin tanımı: Tüm satış kayıtlarının doğru ve zamanında

tutulmasını sağlamak ve borçlu hesapları kabul edilebilir alçak bir düzeyde

tutmak. Müdürlere düzenli olarak satış hesapları konularında rapor vermek.

 

Görev Sahibinin Yapacağı İşler; Görev Sahibinin Performans Ölçüsü:

 

  1. Satış Muhasebe Sistemi

 

(1) Bilgileri doğru olarak kaydetmek; (Kayıtların doğruluk derecesi)

 

(2) Bilgi gönderen şubelerin izlenmesi; (Şubeler bilgileri zamanında

gönderiyor)

 

(3) Her günün sonunda üretim bilançosu; (Bilançonun doğruluk

derecesi/işlemlerin zamanında yapılması)

 

(4) Kredi kontrol sistemini doğru ve titiz bir şekilde

uygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu)

 

(5) Dört ayı geçmiş hesapları şirket avukatlarına vermek; (Gecikmeden

alınmış mahkeme kararları)

 

(6) Şirket muhasebecisine sistemi düzeltme

konusunda öneriler getirmek; (Düzeltme önerileri sonunda elde edilen

gelişmeler)

 

(7) Müdürler için haftalık raporlar düzenlemek; (Raporların doğru ve

zamanında verilmiş olması)

 

(a) Şube bazında satış miktarı

 

(b) Şirket ve şube bazında kredi kontrol durumu

 

(8) Kayıt ve bilgilerin güvenliğini sağlamak; (Güvenlik ihlallerine

neden olup olmama)

 

Yetki: 25 sterline kadar ödenmemiş borçları silebilir. Daha yüksek

miktarlar şirket muhasebecisine iletilmelidir.

 

  1. Kadro

 

(1) Şirket muhasebecisiyle üzerinde anlaşılan kadro

düzeyini korumak; (Doğru kadro düzeyi (Şu anda 2 satış muhasebe

memuru, 1 kredi kontrol memuru, 1 daktilo)

 

(2) Kadroyu seçmek, eğitmek ve yönetmek; (Kadro performansı ve kadro

giriş çıkışı)

 

(3) Kadrosunu hoş bir çalışma ortamında en yüksek randımanı elde

edecek şekilde oluşturmak; (Genel randıman Devamsızlık/işi bırakmak ve

yeni personel alımı)

 

(4) Kadroya şirket sistemleri, politikaları, planları vb.

üzerine bilgi vermek; (Kadro her zaman bu konularda “bilgili”)

 

(5) Şirket personel politikası içinde kalmak ve yasalara

(örneğin: İşçi sağlığı ve güvenliği yasası) uygunluğu sağlamak; (Sağlık ve

güvenlik kayıtları, Bu konularda çıkan anlaşmazlıklar)

 

Yetki: Üzerinde anlaşılan kadro düzeyi içinde çalışma yetkisi

verilmiştir. Disiplin cezası verebilir, ancak kadrosundaki

elemanları işten çıkarmak için şirket muhasebecisinin onayını alması gerekir.

 

  1. Büro Malzemesi

 

(1) Tüm büro malzeme ve makinelerinin kadro tarafından iyi kullanılmasını

ve bakımın yapımcı firmanın tavsiyelerine uygun olarak yapılmasını

sağlamak; (Büro makinelerinde ortaya çıkan bozukluklar)

 

(2) Şirket muhasebesine gerekli büro makine ve malzemesinin

değiştirilmesini önermek; (Malzeme uygunluğu)

 

Yetki: İzin almadan 200 sterline kadar harcama yapmak. Tüm büyük

masraflar şirket muhasebecisi tarafından onaylanmalıdır.

 

  1. Diğer İdari Bölümlerle İlişkiler

 

(1) Şube müdürleriyle bağlantı ve onlara kendi şubelerinin sarkan

hesaplarını bildirmek; (Yöneticilerin son durum hakkında bilgilendirilişi,

Uyumlu ilişkiler)

 

Yetki: Mevcut satış hesapları politikası içinde kalmak.

 

ALINACAK ELEMANIN NİTELİKLERİ

 

Görev adı: Satış Müdürü

 

Tarih:

 

Milli Sanayi Psikolojisi Enstitüsü’nün araştırmalarına uygun olarak

hazırlanan bu tablo iş yerinizdeki boşluğu dolduracak kişinin “profilini”

çizmenizde size yardımcı olacaktır. Bu tabloda el yazısı ile yazılmış

yerlere, alınacak personelde size göre aranması gerekli olan nitelikleri

yazınız ve size göre önem derecesini işaretleyiniz.

Bir aday sizin ihtiyaçlarınızın hepsini karşılayacak niteliklere sahip

değilse işe alınması düşünülmemelidir.

 

Uygun olanı işaretleyin

 

  1. Kişisel Nitelikler

 

  1. Bedensel nitelikleri. Görme, işitme, güçlülük, dayanıklılık vb.

konularda gereken özel nitelikler; sakat bir kişi uygun olabilir mi?

 

Sağlık -son iki yılda 10 günden fazla küçük hastalıklardan dolayı

işe gelmemezlik yapmamış olmak. (Mutlaka Gerekli)

 

İyi ve işe uygun giyinmek (kimi zaman müşteri ile görüşecek. (Mutlaka

Gerekli)

 

  1. Kişilik. Davranışlar, tavır, başkalarıyla veya yalnız çalışma yeteneği,

yoğun işe dayanıklılık, inisiyatif kullanma.

 

Yoğun işe (ay yada yıl sonunda gerekebilecek yüksek çalışma temposuna)

dayanabilmek. (Mutlaka Gerekli)

 

İyi liderlik yeteneğine sahip olmak -bölümünde işten ayrılma oranı

yüzde 10 dan fazla değil. (Olması Arzu edilir)

 

  1. İletişim kurma becerisi. Konuşma, yazma yeteneği telefonda konuşma

tarzı vb.

 

Sözünü dinletebilmek (Mutlaka Gerekli)

 

Telefonda tutumu iyi olmak (Mutlaka Gerekli)

 

Mektup Yazabilmek (Mutlaka Gerekli)

 

  1. Yaş sınırı

 

30’un üstünde olmak (30 yaşından küçük biri gerekli deneyime sahip

olmayabilir). (Mutlaka Gerekli)

 

  1. Becerileri

 

  1. Öğrenim. Geçilen sınavlar, eğitimini yaptığı konular ve bu eğitimin

düzeyi.

 

En az lise mezunu olmak. (Olması Arzu edilir)

 

  1. Teknik, ticari, mesleki diplomalar, sürücü ehliyetnamesi.

 

Diplomalı muhasebeci olmak. (Olması Arzu edilir)

 

  1. Meslek eğitimi geçirdiği konular, iş yönetimi, denetim, muhasebe,

satın alma, hukuk, satış, bilgisayar, müşteri ilişkileri, kredi kontrol,

ilk yardım.

 

Sistematik idarecilik ve kredi kontrol eğitiminden geçmiş olmak. (Olması

Arzu edilir)

 

  1. İş Deneyimi

 

  1. Deneyim sahibi olduğu işin türü, çalıştığı kuruluşun boyutları

 

Perakende sektöründe en az 3 yıl çalışmış olmak. (Mutlaka Gerekli)

 

TV./Elektirik sektörü. (Olması Arzy edilir)

 

Perakende kredi/kiralama. (Olmaası Arzu edilir)

 

  1. Bulunduğu mevkiler. Kıdemlilik düzeyi, hizmet yılı

 

En az üç kişilik kadrolu muhasebe idaresinde asgari üç yıl çalışmış

olmak. (Mutlaka Gerekli)

 

  1. Gerekli bilgi ve beceri.

 

Bilgisayarlaşmış muhasebe deneyimi. (Olması Arzu edilir)

 

Mahkemede başarılı borç tahsili. (Mutlaka Gerekli)

 

  1. Özel Yetenekler

 

Mekanik ve el becerileri, dil yeteneği, rakamlarla ilişki, yaratıcılık,

problem çözme vb.

 

Yönetim düzeyinde yenilikçi bir anlayışa sahip olmak. (Olması Arzu edilir)

 

  1. Durum

 

Oturduğu yer, kent dışına seyahat isteği, evden uzak kalabilme, hafta

sonları çalışma, arabası olup olmadığı vb.

 

Şehirdeki büroya yakın mesafede ikamet. (Mutlaka Gerekli)

 

Gerektiğinde cumartesiler dahil fazla mesai yapma isteği. (Mutlaka Gerekli)

 

  1. Diğer Gereklilikler

 

İŞE UYGUN ADAY BULMAK

 

Artık hangi nitelikte bir eleman aradığınızı tam olarak bildiğinize

göre araştırmaya iki taraftan başlayabilirsiniz. Aradığınız kişi,

ya halen sizin şirketinizde çalışmakta olan ya da başka bir yerde çalışan

biridir.

 

36

 

Kendi şirketiniz çalışanlarından birini atamanın avantajlarını

düşünün. Böyle bir kişiyi hem sizin daha iyi değerlendirme şansınız; hem de

onun sizin şirketiniz, ürünleriniz ve sistemleriniz konusunda bilgisi

olacaktır.

 

Kadrodan birini terfi ettirmek psikolojik açıdan iyidir. Kendi

içlerinde terfi ettirme politikaları olduğunu iddia eden şirketler

bile, çoğu zaman yetenekli elemanlarını eğitip, terfi ettirmek

yerine dışardan adam alırlar.

 

37

 

Boş mevkileri şirket içinde ilan tahtasında ya da şirket bülteninde

duyurun. Uygun olmayan kimselerin başvurularını önlemek için gereken ve

aranan nitelikleri belirtin.

 

Daha geniş bir seçime sahip olmak ve biraz rekabet yaratmak için hem

şirket içinde duyuru yapmayı, hem de aynı anda ilan vermeyi düşünün.

 

38

 

İşe, firma içinden aday olanlar için kuralları değiştirmeyin. Prosedür

herkes için aynı olmalıdır. Firma içinden gelen adaylar aranan niteliklere

sahip olmalı ve yapılacak görüşmede kendilerini kanıtlamalı, yapacağınız

seçim testlerinden başarıyla çıkmalıdırlar.

 

39

 

Firma içinden gelen aday başarısızsa kendisine bunun nedenini

açıklayın. Bu tavrınız hem söylentilere hem de seçeceğiniz kişiye karşı kötü

duygular beslenmesine engel olacaktır.

 

40

 

Bazı şirketler yöneticilerini iş için uygun bildikleri insanları

önermeye teşvik ederler. Hatta bu amaçla teşvik primi veren

firmalar da vardır. Aslında bu kolay ve ucuz bir yoldur ama

kendinize yakın kişileri önermenizin sakıncaları olabilir. Örneğin amcanızı

işten atabilir ya da baldızınızı disiplin altına sokabilir misiniz?

 

Gizli ayrımcılığa çok dikkat edin. Büyük bir şirket sadece,

hepsi de beyaz olan elemanların arkadaşlarını işe alarak ayrımcılık yapmıştı.

Sonunda işe alma yöntemlerini değiştirmek zorunda kaldılar.

 

Aile ve arkadaşlar klikler oluşturdukları takdirde yıkıcı olabilirler.

Çalışanların başarılı bir grubu iş kurmak üzere şirketinizden ayrıldıklarında

müşterilerinizi de götürebilir. Yapacağınız iş sözleşmelerine rekabet yapmama

koşulu koyarak bunu önleyebilirsiniz ama, maddenin içeriği ve yazımı konusunda

hukukçulara danışmanız yerinde olur.

 

41

 

Hem sizin hem başvuracakların zamanlarını boşa harcamamak

için iş ilanınızı size uygun olmayan kişileri ayıklayabilecek biçimde

düzenleyin.

 

42

 

iş ilanları için uygun medyayı kullanın. Eğer daha ucuz alternatifler daha

uygunsa, pahalı olan yurt çapındaki basın ilanlarından kaçının; yerel basın

ilanlarıyla yetinin. Sanayi kolunuzda deneyimli insanlara erişmenin en iyi

yolu genelde kendi işkolunuzun yayınlarıdır, yerel basına verilecek ilanlar

da işe kolaylıkla gidip gelebilecek insanları size çekebilecektir.

 

43

 

İşe eleman alma kampanyanızın etkinliğini adayların sayısıyla

değil, nitelikleriyle ölçün. Siz 800 başvuru arasında boğulurken

iyi insanlar kapışılıyor olabilir.

 

44

 

Üniversite işe yerleştirme memurları ve meslek öğretmenleri

uygun gençler bulmanıza yardımcı olabilecekleri için bunlarla

ilişki kurun ve kendilerine tam bilgi sağlayın.

 

İş bulma merkezleri çok farklı çalışırlar. En iyileri işyerinizi ziyaret

edip sizin aradığınız personel niteliklerinize göre çalışma

yaparlar. Bunlar bütün ön görüşmeleri yapıp size ancak işe yarayacak adayları

gönderirler. Ancak bazıları bu şekilde bir hizmet vermez, sadece adayların

özyaşam hikayelerini gönderir ve sizin içlerinden birini görüşmek için

seçeceğinizi umarlar.

 

45

 

Aynı görev için kısa bir süre önce başvurup seçilemeyen adayları yeniden

gözden geçirin.

 

46

 

Üst düzey ya da uzmanlık mevkileri için uygun olduğunu bildiğiniz kişilere

doğrudan doğruya yaklaşın. Eğer deneyimli bir kelle avcısı (iş için başka

firmalardan eleman ayartıcı) kullanırsanız yıllık ücretin yüzde 30’u kadar

bir para ödemeye hazır olun.

 

ELEMAN SEÇİMİNDE İLK ELEME

 

Elinizde bir dizi aday varsa bunların içinden işe yaramayacakları bir an

önce ayıklamak isteyeceksiniz.

 

47

 

İyi adaylar başka işverenlerle de konuşuyor olabilecekleri için,

eleman alma işini hızlandırın, ama acele karar vermek zorunda

kalmayın. Konuyu daha fazla düşünmeye ihtiyacınız olsa bile

tüm adaylara 24 saat içinde yanıt verin.

 

48

 

Adaylara işe başvuru formuyla birlikte iş tanımı ve şirket hakkında bilgi

göndermeyi de düşünün. Dürüstçe cevap vermeme ihtimalini azaltmak için, aday

başvuru formunda verdiği tüm bilgilerin gerçek olduğuna dair imza atmalı ve

sahte bir bilgi verdiğini saptadığınız takdirde derhal işten çıkarılmayı

kabul ettiğini belirtmelidir.

 

49

 

Adayları personel özelliklerine göre eleyin. Doldurulmuş bir

başvuru formundan edineceğiniz bilgi bir özyaşam öyküsünden çok daha fazladır.

Özyaşam öyküleri genellikle profesyoneller tarafından hazırlanan sanat

eserleridir. Bunlar gerçekte aldatmamakla birlikte yanlış yola götürebilirler.

Telefonla yapılacak bir evet/hayır soruşturması bile, aranan koşullardan bir

ya da birkaçını taşımayan adayları bir iki dakika içinde eleyebilir.

 

50

 

Küçük memuriyetler için adayın başvuru formunu kendisinin

doldurduğu konusunda hemen karar vermeyin. Bunların okur yazar olup

olmadıklarını kontrol etmek akıllıca bir davranış olabilir.

 

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ HAZIRLIKLARI

 

Araştırmalara göre seçme görüşmesi adayların işlere uyumluluğunu rastlantısal

olarak sağlamaktan sadece yüzde üç daha yararlıdır. Ama bu yüzde, herhalde

teknikten çok, seçme görüşmesini yapan yöneticilerin becerisini yansıtmaktadır.

 

İyice planlanlanmış ve beceriyle uygulanan bir görüşme size

ilk elemeyi geçenleri ayrıntılı olarak inceleme fırsatı verecektir.

 

51

 

Başvuru formlarını dikkatle inceleyin ve hangi cevabın daha

fazla araştırmaya gerek gösterdiğini saptayın. Adayların daha

önceki işlerinden çıkış nedenlerini öğrenin; gerçeği bulmak ve

belirsiz tarihleri açıklığa kavuşturmak için sık sık soru sormak

zorunda kalacaksınız.

 

52

 

Görüşmede ihtiyaç duyacağınız herhangi bir bilgi ya da dokümanın yanınızda

olmasına dikkat edin.

 

53

 

Her görüşme için yeterli zaman ayırın ve notlarınızı yazabilmek

için kendinize iki aday arasında zaman tanıyın. Adayları bekleme odasında

bir arada tutmayın. Bu, hem insanlarda bir huzursuzluk, hem de organizasyon

yeteneğiniz hakkında kötü bir izlenim yaratabilir.

 

54

 

Görüşmeyi konuşulanların dinlenmeyeceği ve müdahaleler olmayacağı bir yerde

yapın. Çevre önemlidir -ne sizin ne de görüşme yapılan kişinin dikkati

dağılmamalıdır.

 

Sekretere adayların adlarının ve görüşme saatlerinin yazılı olduğu bir

liste verin. Sekretere adaylar hakkındaki izlenimlerini sorarsanız

görüşeceğiniz kişiler hakkında yararlı bilgiler edinebilirsiniz.

 

56

 

Aday sayısı çoksa, her birinin polaroid bir resmini çekip görüşme notlarına

iğneleyin. Bir günü görüşmeyle geçirdikten sonra onları tekrar hatırtamak

istediğiniz zaman bu fotoğraflar size yardımcı olacaktır.

 

57

 

Adaylarda şirket konusunda iyi bir izlenim bırakmanın önemini

unutmayın ve bunu kadronuza anlatın. Yorulmuş ve sıkılmış olsanız bile, bunu

çevrenize belli etmeyin.

 

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ TEKNİĞİ

 

Adaylarla karşılaştığınızda insan sarrafı olarak becerinize güvenmek

isteyeceksiniz, ancak içgüdü hiçbir zaman, araştırmacı bir görüşmenin yerini

tutamaz.

 

58

 

İçgüdünüze ya da ilk izleniminize güvenmeyin. Başkaları hakkında hüküm

verirken tarafsız olmakta güçlük çekiyorsanız, aradığınız personel

niteliklerini kendinize sık sık hatırlatın.

 

Ani hoşlanma ya da hoşlanmamalar çoğunlukla adayın başka birine

benzemesinden kaynaklanır. Adayları “bu da öyle…” klişesine sokmaktan

kaçının. Bir aday hakkında karar vermek o kadar da basit değildir.

 

59

 

Adayları rahat ettirin. İnsanlar görüşme sırasında her zaman sinirli

olurlar. Onları rahat ettirirseniz işe uygunluklarını daha iyi

değerlendirebilirsiniz.

 

60

 

İşi anlatın ama beğendirmek için abartmaya kaçmayın. Adaya

varsa işin olumsuz yanlarından söz edin. Satış müdürleri genellikle bu konuda

güçlük çekerler: yüz yüze konuşmayı güdüsel olarak insanları ikna için bir

fırsat olarak görebilirler.

 

61

 

Görüşmeyi kontrol edin ve amacından ayrılmamasına dikkat

edin. İşi tanımladıktan ve aday tarafından sorulabilecek soruları

yanıtladıktan sonra adayın ilgisinin devam edip etmediğini sorun. Görüşme

sırasında konuşmanın yüzde 25’ten fazlasını siz yapmamalısınız.

 

62

 

Adayı hayalinizde görev başında canlandırmanıza yarayacak

sorular sorun. Falan filan durumda ne yapardınız? Ya…? Eğer…?

 

63

 

Adayın sahip olduğunu iddia ettiği bilgiyi sınayın. “Bu tür bir

mağazada stok miktarı sizce ne olur?” “Bu sanayide pazarlama, satış oranının

yüzde kaçına mal olur?”

 

64

 

Bir rakibin yanında çalışan insanlar size başvurursa, onlarla konuşurken

dikkatli olun ve onların bilgi ve becerilerini sorgusuz kabul etmeyin.

Sırlarınızı açıklamayın -karşınızdaki casusluk etmeye gelmiş olabilir.

 

Şunu da unutmayın: eğer başvuran kişi şimdiki işvereninden size iş getirmek

istiyorsa, gelecekte sizin elinizdeki işleri de alıp götürebilir.

 

65

 

Adayın söylediği her şeyi dikkatle dinleyin, normal olarak söylenenlerin

ötesinde, duygu ve davranışları açığa çıkacak ses farklılıklarına dikkat edin.

Görüşme sırasında kısa notlar alın ama oturma biçimini adayın yazdıklarınızı

göremeyeceği biçimde düzenleyin.

 

Adaylar kendi şanslarını zedeleyecek bir şey söylediklerinde hemen kaleme

sarılmayın -bu durumda güvenlerini sarsabilirsiniz. O noktayı aklınızda tutun

ve bir iki dakika sonra not alın, ancak kuşkulu alanı da iyice soruşturun.

 

Açık sözlü olun, sahip olduğunuz kuşkuları hemen dile getirin -karşınızdakinin

aradığınız personel niteliklerine ve arzulanan noktaların çoğuna sahip olup

olmadığından emin olmanız gerekir.

 

Adaylarla yapılan görüşme araştırıcı olmalıdır. Bu, sosyal bir

sohbet değildir. Yeni bir personel almak çok önemlidir, yapılan

hatalar pahalı ödenir.

 

66

 

Yüz ifadeleri ve vücut hareketleri de yararlı ipuçları verecektir.

Karşınızdaki kişinin ani hareketleri huzursuzluk belirtisidir -belki de

araştırmanız gereken bir konuya değinmiş olduğunuz anlamına gelir.

 

67

 

Adayı konuşması için teşvik edin ama onu yönlendirmeyin.

“Bu iş erken kalkmayı gerektirir, her sabah 4.30’da kalkmanın

sizi mutlu edeceğini kabul edebilir miyim?” demek yararsızdır.

“En son sabahın dört buçuğunda ne zaman kalkmıştınız?” şeklindeki bir soru,

adayın düşüncesini daha açık bir şekilde belirleyecektir.

 

68

 

İnsanlar hakkında görüşme yeteneklerine göre hüküm vermeyin. Dışadönükler

kendilerini sunmada daha iyidirler ve onlara hemen ısınabilirsiniz. Dışadönüklük

bazı işler için iyidir, bazı işler için de değildir. Tek başına çalışılacak

işlerde bunun tersi olanları seçmek daha doğru olur.

 

Çok uygulama geçirdikleri için bu tür görüşmelerde uzmanlaşmış insanlara

karşı tetikte olun -bunlar soracağınız soruları tahmin edebilirler, sizden

gelen istemdışı işaretleri sezebilirler, kusursuz sorular sorar ve aslında

yalan söylemeden yanıltıcı olabilirler.

 

69

 

Görüşme sırasında bir kişinin işe uygun olmadığı ortaya çıkınca

bunu kendisine açıkça söyleyin. Kendinizi sıkıntılı hissedebilirsiniz ama

adayları aldatmak korkaklıktır ve onları işe alınacakları umuduyla gönderip

sonra bir mektupla ve hatta hiç yazışmayarak düş kırıklığına uğratmanız

şirketinizin görüntüsünü zedeleyebilir.

 

SEÇİLENLER VE SEÇİLMEYENLER

 

Kadro seçimi her zaman bir ölçüde kumardır, ancak adayın

doldurduğu “formu” dikkatle inceleyin ve mümkün olduğu kadar az şeyi şansa

bırakın.

 

70

 

Vereceğiniz görevler kısa bir süre sonra artmayacaksa, çok fazla nitelikli

birini seçmeyin. Verilen iş kendilerine az gelen insanlar sıkılıp işi terk

edebilirler.

 

71

 

Başka bir yerde daha sürekli bir iş ararken kısa süreli bir işe razı

olacak adaylara karşı tetikte olun. Birini üç aylık eğitimden geçirdikten

sonra kabul edilebilir bir performans düzeyine gelmeden elinizden

kaçırabilirsiniz. Bu konudaki kuşkularınızı dürüstçe dile getirin.

 

72

 

Sık sık iş değiştiren adaylara karşı dikkatli olun. Bunlar çoğunlukla

eski yöneticilerini suçlarlar ve 15 ay içinde sizi de suçlayacaklardır.

Ekibinizde dürüstlükten yoksun insanlar istemezsiniz.

 

73

 

Adayın ekibinizin diğer üyeleriyle uyumlu olup olamayacağını

düşünün. Adayı çalışacağı bölümde yarım gün geçirmeye davet edin.

 

74

 

Mesleklerinde başarı ve ilerleme göstermiş olan insanların başarılarını

devam ettirebileceklerini unutmayın. Başarı göstermesini engelleyen birtakım

talihsizliklerinden şikayet eden adaylara karşı -açıklamaları ne kadar

inandırıcı olursa olsun- dikkatli olun.

 

75

 

“Kötünün iyisini” seçme isteğinize direnin. İş için uygun olmadığını daha

önce denediğiniz birini seçmek çok geçmeden aynı süreci tekrarlayacağınızın

garantisidir.

 

76

 

Birden çok uygun aday olduğu takdirde içlerinden en iyisini

belirlemek için “Seçme testleri”nden yararlanın.

 

77

 

Karar vermekte acele etmeyin -özellikle de size çok hevesli görünen bir

adaya kanmayın. Kararınızı verdikten sonra bir daha düşünün. Müdürünüz yeni

elemanı seçme işinin çok uzun sürdüğünü ya da yeni eleman bulma maliyetinin

yüksek olduğunu söylerse, kendisine yanlış kişiyi seçmenin maliyetini hatırlatın.

 

SEÇME TESTLERİ

 

Uygun adayların becerilerini göstermeleri gerekecektir. Pek çok

yönetici bir adayın görev için gerekli bilgi ve beceriye sahip olduğunu

kabul etme yanlışını yapmışlar ve sonra da böyle düşündükleri için pişman

olmuşlardır. Siz çok daha dikkatli olmalısınız.

 

Becerileri ölçmek için testlerden yararlanın. Bir televizyonun

arızasını teşhis, bir daktilo yazma sınavı, iskonto hesabı yaptırma, yabancı

dil gerekliyse o dilde konuşma uygulaması, sürücülük testi vb. gibi elemanın

alınacağı işle ilgili testler uygulayın. Yetenekli adaylar becerilerini

göstermekten mutlu olacaklardır.

 

79

 

Üst düzey veya kilit mevkilerini doldururken davranış, zeka ve

kişilik testleri uygulamak da yararlı olur.

 

Bu tür testlerin şirket dışındaki uzman kuruluşlar tarafından

yapılması daha doğrudur.

 

80

 

Elemeleri geçmiş ve son karar aşamasına gelmiş adayları bekletmeyin -yoksa

onları kaybedersiniz. Kararınızda yardımcı olması için onları tekrar şirkete

getirip test edin.

 

SON KONTROLLER

 

Tüm elemelerden sonra, hala işe alınması düşünülen bir kimse

kalmışsa talihli sayılırsınız, ancak şimdi bile iş teklifinde bulunmaya

hazır değilsiniz.

 

Elemeyi hiçbir aday geçememişse her şeye yeniden başlamanız gerekecektir.

Bu sizin için güç olsa da, işe yanlış adamı almaktan çok daha iyidir.

 

81

 

Sağlığın önemli olduğu yerlerde işe kabulü sağlık muayenesi

koşuluna bağlayın. Seçilen adayın şirket doktorunuz tarafından

muayene edilmesini sağlayın.

 

82

 

Mesleki ve akademik nitelikleri gösteren belgeleri her zaman isteyin.

İnsanlardan ne kadar az kanıt istendiğini düşünürseniz, neden o kadar çok

uydurma iddialarda bulunulduğunu anlarsınız.

 

Sürücü ehliyeti gereken işlerde ehliyetler de mutlaka dikkatle

incelenmelidir.

 

83

 

Referansları her zaman kontrol edin. Başarılı adayın en son iki

iş yerine telefon edip adayın size söylediklerinin doğruluğunu

araştırın. “Demek üç yıl 12 kişilik bir bölümü başarıyla yönetti:” Böyle bir

saptama size adayın ne olup ne olmadığı hakkında hemen bir fikir verir. Ama

mümkünse düşünceleri değil, rakamları ve gerçekleri öğrenin. “Telefonda

referans veremeyiz” yanıtıyla karşılaştığınızda ısrar edin ve sadece birkaç

noktanın doğrulanmasını rica ettiğinizi söyleyin; pek çok yönetici bunu

kabul edecektir.

 

Yazılı referanslar genellikle belirsizdirler ve işe yaramazlar,

ancak elinizde sadece bunlar varsa, onları da kararınızda kullanın.

 

En küçük bir memuru kaybetmek ve yerine yenisini bulmak, pek çok gizli

masraflarla birlikte, genellikle çok pahalıya mal olur. İşe eleman almanın ve

dikkatli bir seçimin önemi çoğunlukla anlaşılmaz. 25 yaşlarında olan ve

emekliliğine kadar şirketinizde kalacak alt düzey bir yönetici seçmek

milyarlarca liralık bir yatırım demektir. Şirkete mal veya malzeme almak için

böyle bir yatırımı yapacak olsaydınız çok derin araştırmalar ve yönetim

kurulu toplantıları gerekecekti. İşe eleman almanın önemi çoğu iş yerinde tam

olarak anlaşılmış değildir. Oysa işinizdeki hiçbir karar sizin için bundan

daha önemli olamaz.

 

52

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

İşe eleman alma

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

3 Planlama

 

Bir müdür ya da bir üst düzey yöneticisi olarak şirket çapında

uzun vadeli hedefler, yani strateji belirlemekle yükümlüsünüz.

Eğer orta dereceli bir yönetici iseniz aylık ve yıllık planları ve

tahminleri onaylamak durumundasınız. Alt düzey bir yönetici

iseniz, kısa vadeli, günlük, saatlik ve hatta zaman zaman dakikalık

planlar yaparsınız.

 

Günümüzde planlama bölümü olan şirketler azalmıştır:

planlama yöneticilerin işidir. Strateji granit taşa yontulmadığı

için şirketin önüne çıkan yeni durumlar karşısında her düzeydeki

yöneticiler daha esnek olmalıdırlar.

 

Değişmeye gereksinim olduğunu kabul etmeyen şirketler

hızlı bir düşüşe geçebilirler ve yönetimde yapılan değişiklikler,

yönetici ekibin başarılı veya başarısız olmasında belirleyici bir

rol oynar.

 

84

 

Yöneticinizden şirket planları hakkında bilgi isteyin. Böylece bu

planlar içindeki rolünüzü daha iyi anlayabileceksiniz.

 

85

 

Yöneticinizle sizin performansınızın sınanabileceği somut başarı

hedeflerinde anlaşın. Belirsiz hedefler işe yaramaz. Yöneticiniz böyle

hedefler belirlenmesine hazır değilse, hedefleri ve performansınızın nasıl

ölçülebileceğini kendiniz önermelisiniz.

 

86

 

Elde edileceğine inanmadığınız hedefler üzerinde asla anlaşmayın. Bunun

yerine, kuşkularınızı kesin bir şekilde dile getirerek bir anlaşmaya varın.

Yöneticinizin sizden kıdemli olması sizi korkutmasın -fikirlerinizi açıkça

söyleyin.

 

87

 

Her hedefiniz için, devamlı gözden geçirilen, yapılacak işleri ve

tamamlanma zamanlarını ayrıntılarıyla veren bir plan yapın.

 

88

 

Planın işleyişinin sürekliliğini sağlamak için diğer yöneticilerle

planlama toplantıları yapın. Yapılacak işleri belirleyip, bunlar

üzerinde bir anlaşmaya varın.

 

89

 

Değişmeleri ustaca gerçekleştirin. İnsanların yeni duruma karşı

kuşkuları ve korkuları için hazırlıklı olun: “Ama biz bu işi hep

böyle yapmıştık,” veya “Bu asla işe yaramaz,” diyeceklerdir.

 

İnsanlar eski yöntemleri terk etmekten sıkıntı duyabilirler,

ama siz planınızdan vazgeçmeyin. Değişim ihtiyacını yeniden

açıklayın, insanları bilgilendirin; pek az durum sessizlik kadar

kaygı vericidir.

 

İnsanlar fikirlerinizi deneyip anlayınca, yapılan değişimin yararını

göreceklerdir. Ekibinizi değişim planlamasına katın ki, onlar da heyecan

duysunlar. Yenilikler yapan, ilerici şirketlerde çalışanlar alanlarında önde

olmaktan gurur duyarlar.

 

Kadronuzdaki yaşlı insanların değişikliğe uyum sağlamaları

daha uzun sürebilir ve bunlar yeniliği kabul etmek için danışmanlığa gerek

duyabilirler.

 

90

 

Finans ve ticaret basınını izleyin. Japonya’da çalışan nüfusun

çoğu sürekli okumaları nedeniyle kendi sanayileri ve rakipleri

konusunda bilgiye sahiptirler.

 

Ekibinize okumayı bir görev olarak verin ve onların önemli

makaleleri seçmelerini ve haberleri size iletmelerini isteyin.

 

91

 

Plan yaparken danışmaktan kaçınmayın. Alt düzeydeki insanların da yararlı

bilgilere sahip olabileceklerini unutmayın. Müşterilerle doğrudan doğruya

ilişki içinde olan insanlar güçlü birer bilgi kaynağıdır.

 

92

 

İnsanlara başarmaları gereken şeyleri dikte etmeyin -hedefleri

birlikte kararlaştırarak desteklerini sağlayın ve gerekirse ikna

edin. Dürüst hedefler belirleyin ve iş yerinizdeki iç çekişmelerden uzak

kalın.

 

Orta derecede satışlar tahmin eden bir satış müdürü, satışlar patlar ve

üretim bölümü talebi karşılayamazsa ya da ürünü sevk edecek yeterli araç

yoksa, kutlanacak değildir.

 

Dürüst ve açık bir şekilde, sürekli olarak tartışılmayan planlar

hedeflerine ulaşamazlar.

 

93

 

Ekibinize sadece ellerinden geleni yapmalarını söylemenin hiçbir yararı

yoktur. Onlara yapmaları gerekeni söyleyin; açık seçik hedefler belirleyin.

Ancak bu hedefleri belirlerken onların da görüşlerini alırsanız çoğu daha

olumlu davranacaktır. Eğer onlara kendi hedeflerinizi zorla benimsetmeye

çalışırsanız, bunlar ne kadar mantıklı olsa bile, direnecekler, sizin

üstünlük taslayan davranışlarınızdan hoşlanmayacaklardır.

 

94

 

Kuralları değiştirmeyin. Eğer ekibinizle hedef konusunda anlaştıktan sonra

hedefleri çoğaltırsanız, güvenlerini kaybedersiniz.

 

Hedeflerini değiştirmenizden sonra insanların size karşı dürüst olmalarını

beklememelisiniz.

 

95

 

İyi bir planlama için not almak şarttır. Gelecekte başvurmak

üzere notlarınızı ve hesaplarınızı saklayın. Müdürünüz sizi olasılıkla

unuttuğunuz konularda dikkatle sorgulayacaktır.

 

UZUN VADELİ PLANLAMA

 

Amacınız doruğa yükselmekse, meselelere uzun vadeli bakmayı öğrenmelisiniz.

Dikkatleri hedef üzerinde odaklaştırmak yeterli olmaz. Oraya varacak yolu da

planlamak gerekir.

 

96

 

Müdürünüzün strateji planlaması için kendisine bilgi ve fikir

iletin. Piyasa eğilimlerini araştırın -üst düzey yönetim belki de

yön değiştirmelere başvurarak rakiplerin önünde kalmanın yolunu bulabilir.

 

Sigara içmemek moda olunca British American Tobacco Şirketi, adını BAT

Sanayi’ye dönüştürüp tütün piyasasından uzaklaştı. BAT Sanayi, Eagle Star

Sigorta, Wiggins Teape ve çeşitli sanayi alanlarında çalışan başka şirketleri

satın alarak şirketler grubunu doğru yola soktu.

 

97

 

Yaratıcılığı teşvik edin, stratejik planlama için fikir üretme toplantıları

düzenleyin. Toplantıda belki de hoş bir fıkrayla havayı yumuşattıktan sonra

bir tabloya fikirleri dökün ve “Şirket hangi yeni pazarları araştırmalıdır?”

ve “Müşteri hizmetini nasıl daha iyileştirebiliriz?” gibi sorular sorun.

 

Herkesin fikrini söylemesini isteyin ve insanların önerileri

eleştirmelerine izin vermeyin. Fikirlerin üstüne fikir üretmek onları

reddetmekten daha yararlıdır ve böylece ekibiniz düşünce alanında daha

güvenli ve atılgan olur. Fikir üretme toplantıları normal bir tartışmadan

daha çok işe yarar önerileri ortaya çıkartır. Sizin rolünüz teşvik etmek ve

insanları -özellikle de grubun daha sessiz olanlarını- fikirlerini söylemeye

yüreklendirmektir.

 

Ayrıntılı düşünmenin ve daima daha iyi müşteri ilişkileri tekniklerini

aramanın önemini belirtin. Nashua Corporation fotokopi ve bilgisayar

malzemeleri pazarına girerek, ürettiği temel ürün olan kağıdı daha çok

satmıştır.

 

Ekibinizdeki herkes yaratıcıdır -onların fikirlerini çekip çıkarmak sizin

görevinizdir.

 

98

 

Ekibinizi olayın içine katın. Çok büyük şirketlerde bile fikir iletişimi

sağlamak mümkündür. Pek çok ülkede ticari çıkarları olan Unilever Firması her

düzeydeki personelin fikir üretmesine hazır bir kuruluştur. Unilever bu yolla,

planları basılı duyurular aracılığıyla merkez bürosunun dikte ettiği

şirketlerden daha çok başarı sağlamıştır.

 

99

 

Geçmiş performansları inceleyin. Planları tahminlere değil, gerçeklere

dayandırın. Her yıl kaynakların daha iyi kullanımını planlayın. Yüzde 20’lik

bir şirket büyümesi planlıyorsanız yüzde 20 daha çok insan veya yüzde 20 daha

çok makineye ihtiyacınız olmamalıdır- büyüme size ekonomik yararlar da sağlamalıdır.

 

100

 

İşi planlamaya bir satış tahminiyle başlayın; bu size öteki bölüm planları

için temel oluşturacak ve daha fazla muhasebe elemanı almaya, yeni bir şube

açmaya, daha fazla eğitim gibi şeylere ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.

 

Satış tahminlerini geçmiş performansa ve ayrıntılı bir araştırma temeline

oturtun. Ekonomik eğilimleri, mevsim değişikliklerini ve sanayinizdeki diğer

tanımlanabilir döngüleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satışta bir artış

tahmininde bulunun; tahminler gerçekçi olmalıdır.

 

101

 

Her tahminden geriye doğru planlama yapın ve aşama aşama

nelere ihtiyaç duyacağınıza karar verin. İnşaat yöneticilerinin

eski binanın yıkılıp arsanın ne zaman temizleneceğini, temellerin ne zaman

açılacağını, çeşitli malzemenin ne zaman geleceğini gösteren bir iş akış

şemaları vardır; bazı işler aynı anda yapılabilir: örneğin; arsa temele

hazırlanırken tuğlalar getirtilse de, duvarcılar temeller tamamlanmadan

çağırılamazlar. Siz de aynı şekilde yeni bir ürünün dizaynını, üretimini,

satışını, yeni şubeler açmayı bir iş akış programı şeklinde planlayabilirsiniz.

 

102

 

Uzun vadeli planları sistemli bir şekilde gözden geçirip düzeltin. Mevcut

müşterilere daha çok mal satma yöntemleri geliştirin ve yeni müşteri kazanma

yollarını deneyin. Satın alma nedenlerini ve bunlardaki değişimleri

araştırın.

 

103

 

Üst düzey yöneticiler şirket çapında standartlar belirlemelidirler: telefonlar

üç kere çalmadan cevaplandırılmalı, mektuplara 24 saat içinde karşılık

verilmeli, ulaşım araçları her gün yıkanmalı gibi. Bunlar oluruna bırakılmayacak

kadar önemlidirler ve her düzeyde yönetici bu çeşit standartları ciddiyetle

uygulamalıdır.

 

104

 

Planı anlatın ve ekibinize şirketin hedefleri konusunda sürekli

bilgi verin. Pek çok şirket, kendi personeline şirket hedeflerini

tanıtan görev bildirileri yayınlarlar.

 

Ekibinizin şirketin hedefleriyle ilgili olmadığını ya da anlamayacağını

sanmayın; bölüm toplantılarında mevcut bilgileri açık bir şekilde verirseniz

onların bağlılıklarını kazanır ve ekip çalışmasını geliştirirsiniz.

 

105

 

Acil durum planlarına sahip olun. Kötümser olmayın, ama bazı

aksiliklerin olabileceğini de kabul edin. Olabileceğini hiç ummadığınız bir

kriz çok daha kötüdür. Kendi kendinize, “Bize malzeme veren bu kuruluş greve

giderse ne yaparız?” “Uzun süre elektrik kesilirse, üretimi nasıl sürdürürüz?”

diye sorun. Başınıza daha da kötüsü gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazırlıklı

olun.

 

106

 

Bir şirketler birleşmesi ya da yeni bir şirket satın alma söz konusuysa

herkese uyum göstermeleri gerekeceğini anlatın. Endişeleri önlemek için tüm

ayrıntıları mümkün olduğunca çabuk duyurun. Yazılı bildiriler gönderecek

yerde ilgili herkesle konuşun.

 

KISA VADELİ PLANLAMA

 

Sizi şirketin geleceğini kontrol edeceğiniz yere getirecek olan

terfiyi, önce kısa vadeli planlamada uzman olduktan sonra kazanabilirsiniz.

 

107

 

Bu ay, bu hafta ve bugün için kısa vadeli bir planınız olsun.

 

108

 

Günlük bir “yapılacak işler” listesi hazırlayın. Bu listeyi, her gün

sonunda yapılanları çizerek yenileyin.

 

109

 

Düşünecek zaman ayırın; ekibinizin sizi bir şeyler karalarken ya

da boşluğa bakarken görmesinden kaygılanmayın. Bir yönetici

“gezerken” de, toplantılara katıldığı zamanlardaki kadar düşünüyor olabilir.

 

110

 

Öncelikleriniz konusunda karar verin: size göre acil olan mı öncelikli

olmalı, yoksa önemli olan mı? Bir görev siz zevk alıyorsunuz diye acil

değildir, o nedenle işinizin sevmediğiniz yanları üzerinde de çok çalışın.

Bunlar üzerinde ne kadar başarılı olursanız, onlardan da o kadar daha çok

zevk alacaksınız.

 

111

 

Bir ajanda tutun ve eğer uygunsa duvarınıza bir planlama çizelgesi asın.

Sekreteriniz varsa ajandalarınızı her sabah karşılaştırıp aynı duruma getirin.

 

112

 

Toplantıları, görüşmeleri veya ziyaretleri çok sık aralıklarla

planlamayın. Aceleyle bir sergiye gidip dönebilmek için size yıllık rapor

vermek isteyen müdürünüzü, hatta işe alınacak yeni elemanı bekletmeyin.

 

113

 

Toplantılarda zamandan tasarruf etmek için önceden toplantıyla ilgili bir

gündem hazırlayın.

 

114

 

İşiniz birikirse şirkete bir saat erken gidin, trafik sıkışıklığına yakalanmamanın

tadını çıkarın ve herkes gelmeden önce üç saatlik işi tamamlayın. İşinizi eve

götürmekten kaçının.

 

Neden yöneticilerin çoğu hep işle meşgul görünmek zorunda olduklarına

inanır? İnsan sakin bir şekilde oturup gideceği yolu dikkatle planlamadan ve

ihtiyaçların listesini yapmadan bir yolculuğa çıkamaz ki. İşinizi planlamaya

da en az bir yolculuğa çıkıyormuşçasına dikkat edin -planlama için harcanan

zaman iyi kullanılmış bir zaman demektir.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Planlama

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

4 Organize Olmak

 

Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sıra o hedefe ulaşmaya

gelir. Şirketin eleman, para ve materyalden oluşan kaynakları sizi hedeflere

eriştirecek araçlardır.

 

Hepsi de değerli olan bu kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak için

organizasyon becerisine ihtiyacınız vardır. Amacınız şirketinize

yaptıracağınız yatırımlara ve kullanacağınız, sorumlu olduğunuz kaynaklara

karşılık iyi bir kazanç sağlamaktır.

 

Eğer kaynaklarınızın yeterli olmadığına inanıyorsanız, sorunu hemen

amirinizle görüşün. Ancak amirinize isteğinizi onaylatacak geçerli

gerekçeleriniz de olmalıdır.

 

115

 

Kaynakların çok bol olamayacağını unutmayın: size verilecek

ek tek bir kişi bile başka bir bölümü önemli bir elemandan yoksun bırakabilir.

Amiriniz sizinle aynı fikirde değilse ve ek personele, yeni bir bilgisayara

ya da daha geniş bir bütçeye ihtiyacınız olmadığını söylerse, size daha

etkili nasıl çalışacağınızı da açıklamalıdır. Müdürünüzün sizi bir kenara

itmesine izin vermeyin -başarılı olabilmeniz için, gerçek bir sorun olarak

gördüğünüz şeyin tatmin edici bir çözüme kavuşması mutlaka gereklidir.

 

116

 

Sadece çok önemli konularla ilgilenebilmeniz için, telefonlarınızı ve

beklenmedik ziyaretçilerinizi sekreteriniz süzgeçten geçirmelidir. Siz

yönetmek için para alıyorsunuz, resepsiyon memuru olarak çalışmak için değil.

 

117

 

Kadronuzdan randımanı artıracak öneriler isteyin. İyi fikirleri

uygulayın ve elemanlarınıza önerilerinin hakkını verin. Lucas

Industries ve Ford üretim önerilerine karşılık nakit ve tatil ödülleri

vererek önemli tasarruflar sağlamıştır. Öneri kutularına mektup atmak en iyi

fikirleri ortaya çıkarmaz: insanları önerilerini açıklamaya davet edin.

 

118

 

Elemanlarınızın randımanlarını artırmalarına yardımcı olun. Satış

elemanlarınız masa işleri değil satış yapmak isterler. Bu nedenle onlardan

istediklerinizi basitleştirin; sadece neden ve zamanında doğru bilgi

istediğinizi anlatın. İyi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiyaç

duyulduğunu anlamasına bağlıdır.

 

119

 

Şirketten ayrılırken elemanlarınıza sizinle nasıl bağlantı kuracaklarını

bildirin veya şirkete düzenli olarak telefon edin.

 

120

 

Siz yokken kimin neden sorumlu olacağını açıkça bildirin. İşin

aksamadan sürmesini garanti edin ve işinizin bir kısmını yetenekli müdürlerinize

vererek onlardan yararlanın. Elemanlarınızı fırsat buldukça bu tür

deneyimlerden geçirirseniz ilerde haksız yere terfilerini de önlemiş

olursunuz.

 

121

 

Bir işin takipçisi olarak ün kazanın. Meslektaşlarınız ve ekip arkadaşlarınız

bazı şeyleri yapmayı veya belirli bir tarihte size bilgi vermeyi kabul

ettiklerinde, eğer sözlerinde durmayacak gibi görünüyorlarsa kendilerini

zorlayın. Daima, “en geç şu zaman” diye bir tarihte mutabık kalın.

 

EKİBİNİZİ ORGANİZE ETMEK

 

Ekibiniz bir spor takımı gibidir. Onları dikkatle seçmeli ve doğru olan

yerlere yerleştirmelisiniz. Onların da bir ekip olarak çalışmaya ve rakipleri

geride bırakmaya ihtiyaçları vardır.

 

122

 

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması

yapın; bu şemadan herkese bir kopya verin ve şemayı duruma

göre gerektikçe yenileyin.

 

İnsanların işin çeşitli yanları konusunda değişik yöneticilere

karşı sorumlu oldukları yapılanmalar, çok karmaşık sistemlerdir.

Herkesin kime karşı ve ne için sorumlu olduğunu bilmesi önemlidir. Yapılan

işi kimin değerlendirdiğini, yönlendirdiğini, onları kimin eğittiğini ve

gerekirse işe son verdiğini bilmeleri gerekir. Son yıllarda organizasyon

şemalarında basamak sayısı azaltılmakta ve basamaklar geniş tutulmaktadır.

Toyota ve diğer başarılı birçok şirkette sadece beş basamak bulunmaktadır.

Size en yakın düzeyde çalışan idare edebileceğiniz kadar astınız olmalıdır

ve bu sayı normalde 12’den fazla değildir.

 

123

 

Her ekip üyesiyle yazılı bir iş tanımı konusunda anlaşın ve bunu

performans değerlendirme görüşmelerinde güncel duruma getirin.

 

124

 

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması

ya da iş tanımı var diye insanların işlerini dar bir yoruma tabi

tutmalarını beklemeyin. Eğer yönetici iyi değilse, kötü liderlik

zayıf bir takım ruhu yaratır, iyi bir örgüt değil.

 

125

 

İnsanlara belirli sınırlar içinde hareket serbestisi tanıyın. Eğer

yetkileri konusunda açık seçik bir fikre sahip değilseler, ya siz

kendilerini durdurana kadar yanlışlar yapacaklar, ya da her kararı size

bırakarak çalışmanızı kesintiye uğratacaklardır.

 

126

 

Ekibinizi titizlikle seçin ve hemen altınızdaki astlarınızı kendiniz

seçmekte ısrar edin. Şirketinizde personel uzmanları varsa, işçi

arama ilanlarını, ön eleme ve ilk mülakatı onlara bırakın; önerilerini

dinleyin ama son kararı kendiniz verin.

 

Kadroları şişirmeyin: şirketinizin randımansızlığının bedelini

müşterileriniz öder ve bu da şirketinizi rekabet edemeyecek

duruma getirir. 1970’li yılların sonunda ICI zarardaydı. Sekiz yıl

içinde, İngiliz petrol şirketleri dışında vergi öncesi kazancı bir

milyarı aşan ilk şirket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kişi

azaltmakla mümkün olmuştur.

 

127

 

Herkesin bilgi ve beceri düzeyini yapılan işe uygun hale getirmek için

gerekli olan yönetici ve memur eğitimi belirleyin ve bu eğitimi sağlayın.

 

128

 

Daha büyük bir rekabet gücü için, insanların sorumluluklarını

ve yetkilerini artırın. Çok kimse amirlerinin izin verdiğinden

çok daha fazla katkıda bulunabilecek kapasitededir.

 

Karar vermeyi mümkün olan her yerde başkalarına bırakın.

Bu sizi yönetimde daha serbest bırakacağı gibi, ast kademelere

yüksek nitelikli memur getirmenizi sağlayacaktır.

 

ZAMANINIZI YÖNETMEK

 

Zaman, sahip olduğunuz diğer olanaklardan farklıdır -zamanın koşullarını

değiştiremezsiniz. Her yönetici 12 ay öncesinden bir yıl daha yaşlıdır ve

bir günde hep 24 saat vardır. Bir konuda yapacağınız bir yanlışlığı

düzeltebilirsiniz, ama boşa harcanmış bir saat bir daha geri gelmez. Sizi

etkileyen üst düzey bir yöneticiyi düşünün. Her zaman bir telaş içinde midir;

hep koşuşturur durur mu? Elbette ki, hayır. Çünkü başarılı yöneticiler iyi

organize olmuş, zamanını iyi kullanan yöneticilerdir.

 

129

 

Zamanınızın bir saatinin şirketinize maliyetini hesaplayın ve

bunun karşılığını mutlaka vermeye azimli olun. Bir yönetici olarak planlamak,

organize etmek, denetlemek ve liderlik sağlamak için para alıyorsunuzdur; ve

ne kadar kıdemliyseniz, zamanınızı o kadar çok bu faaliyetlere ayırmak

zorundasınız.

 

130

 

En az on iş gününde zamanınızı nasıl harcadığınızı yazın. Doğru bir sonuca

varmak için her günü 15’er dakikalık bölümler halinde ölçün: Salı, 2 saat

telefon, toplantılara başkanlık 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat,

katılınılan toplantı 1 saat, planlama ve düşünme yarım saat, kesintiler yarım

saat.

 

Sonra da zamanınızı nasıl harcadığınızı görmek için bir şema

(pie chart) çizin.

 

131

 

Şimdi kilit hedeflerinizi düşünün ve zamanınızı mümkün olduğu kadar iyi

kullanıp kullanmadığınızı hesaplayın. Şu üç soru zaman tasarrufu sağlamanızda

yardımcı olacaktır:

 

Hiç yapılmaması gereken işler yapıyor musunuz?

 

Bunlardan hangisini başkalarına aktarabilirsiniz?

 

Yaptığınız işler daha çabuk ve iyi bir şekilde yapılabilir miydi?

 

Invicta Eğitim programlarında bu soruların kendilerine sorulduğu 3000

yönetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmuşlardır.

En büyük tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla sağlanmaktadır.

 

132

 

Şimdi de ekibinizin üyelerine aktarabileceğiniz üç işi belirleyin.

Eğer sizin böyle işleriniz olmadığını düşünüyorsanız, o zaman

işinizde özellikle iyi olduğunuz ya da zevk aldığınız kısımları

gözden geçirin; iş aktarmamanızın nedeninin bunlar olduğunu

görebilirsiniz.

 

133

 

Amiriniz ya da meslektaşlarınız sizin fazla mesai yapmanız ya

da şirketin kapanış saatinde evinize gitmemeniz gerektiğini

söyleyebilir. Oysa büyük ihtimalle gereken şey fazla mesai yapmak değil,

işinizi iyi planlamaktır.

 

Pek çok yönetici işini iyi örgütleyemediği için fazla mesai yapar. Bazı

yöneticiler de işlerini aktarmaktan korkarlar, meşgul olmaları gerektiğine

inanırlar.

 

134

 

Ekibinizden öncelikle öneriler getiren kısa raporlar ve notlar isteyin.

Rapor verme sistemlerini kolaylaştıracak yolları düşünün.

Amirinize raporlarınızı zamanında verin.

 

135

 

Telefonla konuşmadan önce konuşacağınız hususların bir listesini hazırlayın

ve başkalarını da kısa konuşmaya özendirin.

 

136

 

Başkanlık ettiğiniz toplantılarda kararlı olun ve insanlara olgunlaşmış

fikirlerle gelmeleri gerektiğini hatırlatın.

 

137

 

İş saatleri içinde yolculuk yapacaksanız okuyup yazmak ve düşünmek için

genel ulaşım araçlarını kullanın.

 

138

 

Kapınız açık olarak yönetin, ama iş dışı amaçlarla gelen ziyaretçileri de

özendirmeyin. Eğer sizi uygunsuz bir saatte ziyaret etmişlerse bunu

kendilerine söyleyin. İşle ilgili ziyaretçilerin içeri girmelerinin mümkün

olduğu saatlerde kapınızı açık tutun, rahatsız edilmek istemediğinizde

kapatın. İnsanlardan randevu almalarını isteyin veya daha sonra gelmelerini

söyleyin. Açık alanlı bir büroda çalışıyorsanız daha da katı olmalısınız.

 

139

 

Kısa süreler için gelen ziyaretçileri fazla rahat ettirmeyin -içeri girerlerken

onlara doğru yürüyün ve oturacak bir yer göstermeyin, kahve ya da sigara

ikram etmeyin.

 

İş hakkında konuşun, sohbetten kaçınmak için, dolaysız ve

doğrudan sonuca giden “Ee, Jack, Oxford bürosunu neden kasımdan önce

açamayacakmışız?” gibi sorular sorun.

 

140

 

Ne kadar meşgul olursanız olun, büronuzu düzenli tutarak iyi

örnek oluşturmalısınız. İşe gelemediğiniz takdirde bir başkası

işinizi kolaylıkla devir alabilmelidir.

 

141

 

Hak ettiğiniz tatili tam olarak kullanın ve sağlıklı kalmak için iyice

dinlenin. International Management Group’un kurucusu Mark McCormack her

yılın ocak ayında ajandasında tatil günlerini işaretler -yetenekli insanları

işe aldığı ve mümkün olduğu zamanlar kendilerine iş aktarabildiği için bu

yaşam biçimini sürdürebilmiştir.

 

Yıllardır tatile zamanları olmadığını söyleyerek böbürlenen

daha az yetenekli yöneticiler sizi etkilemesin.

 

ŞİRKETİN PARASINI YÖNETMEK

 

Bir şirketin bütçesini düzenlemekle ile bir evi idare etmek arasında pek

çok benzerlik vardır. Masrafta aşırıya kaçmak çok kolaydır; önemli olan

masrafları akıllıca yapmak ve kendi sınırlarınız içinde yaşamaktır.

 

142

 

Önceden kabul edilmiş bütçeler içinde kalın. Yüzde 3 veya

4’lük bir masraf fazlalığı ciddi görünmeyebilir, ama her yönetici bunu

yapacak olursa, bu kar ile zarar arasındaki fark demek olabilir.

 

143

 

Artan cironun mutlaka daha büyük kar demek olmadığını

unutmayın. Yüklüce bir sipariş pek o kadar iyi bir haber olmayabilir.

Maliyetleri dikkatle hesaplayın ve karar vermeden önce iyi düşünün -belki de

daha iyi koşullarda bir anlaşma imkanı bulabilirsiniz.

 

144

 

Şirket parasını kendi paranız gibi harcayın. Ekibinizi masraflarını

azaltmaları için özendirin, ısıtma, aydınlatma, faks ve telefon

masraflarını azaltın.

 

Ucuz fiyatlardan yararlanın. Bir şey satın alırken en ucuzunu

(ya da en pahalısını) seçmeyin ve her zaman indirim isteyin.

Bayilerle sıkı pazarlık yapın, tavizler isteyin ve mümkün olan

her durumda vadeli alışveriş yapın.

 

MADDİ KAYNAKLARI ORGANİZE ETMEK

 

Şirkete gereken yeni binaları, araçları, teçhizatı ve stokları seçerken de

personel seçimi gibi dikkatle çalışın. Müşterilerinize en iyi hizmeti en ucuz

verebilmeniz bunlara bağlıdır.

 

145

 

Elemanlarınızı gerektiği şekilde teçhizatlandırın. Ucuz teçhizat

alarak tasarrufa kalkışmayın. Teçhizatın satın alma, kiralama,

leasing gibi yöntemlerle alınmasının yararlarını araştırın. CASE

şirketi elemanlarına çok iyi bakar ve mükemmel çalışma ortamı

sağlar: onların aydın bir işveren olarak kazandıkları ün, yüksek

nitelikli insanları kendilerine çekmektedir.

 

İyi çalışma ortamının yüksek maliyeti yüksek motivasyonlu

işgücü ile kendini ödemektedir.

 

146

 

Kadronuzu teçhizatı tam olarak kullanacak şekilde eğitin. Siz

ve ekibiniz modern telefon sisteminden tam olarak yararlanıyor musunuz?

 

147

 

Koruyucu bakım sayesinde teçhizatınızından en yüksek randımanı sağlayın.

Araçlar ve tüm makineler üretici tavsiyelerine göre bakıma tabi tutulmalıdır

-onların bozulup kırılmalarını asla beklemeyin. Arızaların, israfın ve beceriksizliğin

bedelini müşteriler öder.

 

SİSTEMLERİ GELİŞTİRMEK

 

Randımanı artırmanın yollarını sürekli arayın; bu da, hedefleri

sürekli gözden geçirerek sistemleri basitleştirmek demektir.

 

148

 

Ekibinizin iyi bir yönetimin önemini anlamasına yardımcı olun.

Herkes kuruluş içinde bilginin nasıl aktığını ve buna neden gerek

duyulduğunu anlamalıdır.

 

ORGANİZE OLMAK

 

Yeni teknolojiden tam olarak yararlanın. Eğer uzman değilseniz, size

gerekli olan teçhizat konusunda bağımsız ve uzman bir danışmanlık arayın,

aksi takdirde paranızı boşuna harcamış olursunuz.

 

149

 

Ekibinizi yılda bir kere bir araya toplayın ve bölümünüzde kullandığınız

standart belgeleri tek tek gözden geçirin. Yararlı bir katkı sağlamayan

belgeleri ortadan kaldırın.

 

150

 

Çalışma alanındaki yerleşimi iş akışına uygun olarak düzenleyin. Evrakların

büroda dolaşımıyla yitirilen zaman genellikle gözardı edilir. İnsanlar

nakliyeci firmanın büro mobilyasını indirdiği yerde oturuyor olmamalıdırlar.

 

Randımanın işleri doğru olarak yapmak, etkinliğin ise doğru

işler yapmak olduğunu unutmayın. Siz hem randımanlı, hem etkin olmalısınız.

İyi organize olmuş bir yönetici olarak organize olmamış meslektaşlarınız gibi

sürükleneceğiniz yerde, siz çalışmanızı kontrol altında tutabilmelisiniz.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Organize olmak

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

5 Kontrolü Elde Tutmak

 

Planlamayı yaptınız ve artık hedefinize ulaşmak için kaynaklarınızı ustaca

organize etmeyi biliyorsunuz. Şimdi sıra çalışmanın kontrol edilmesinde.

Kontrol, her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu denetlemek için

performansın izlenmesidir.

 

Herhangi bir sapmanın ciddi boyutlara ulaşmadan düzeltilmesi için gerekli

doğru bilgilere ihtiyacınız vardır.

 

151

 

Performansınızı adım adım ölçmelisiniz. Yirmi yıl önce en başarılı

şirketlerde bile yöneticiler toplantılarda bir ay öncesinin sonuçlarını

tartışırlardı, ancak bugün bu zaman farkı bir şirketi kontrolden çıkarabilecek

kadar uzun sayılmaktadır.

 

Büyük satıcı şirketlerin merkezleri şimdi bilgisayarları aracılığıyla

ülke çapındaki şubelerinin karlarını saati saatine bilebilmektedirler.

 

152

 

Hedeflerinize erişemiyorsanız başkalarını, rakiplerinizi, ekonomiyi, işçi

sendikalarını ya da paranın değişen değerini suçlamayın. Sorumluluğu kabul

edin, sizi tekrar doğru yola sokacak bir planı hazırlayın ve bunu amirinizle

görüşün.

 

153

 

Sürekli baskı yaratmayın -bu, hem ekibinizin hem sizin sağlığınızı

bozacaktır. Davranışlarınız zorbaca ya da tehdit edici ise devamsızlığı ve

işçi çıkışını artırırsınız.

 

İnsanlar sizin ne beklediğinizi bilmelidirler. Sık sık yanlış anlaşılma ya

da belirsizlikler söz konusu olursa, yetenekli insanlar işi terk

edeceklerinden tüm kadronuzla yakın ilişki sürdürmeyi ihmal etmeyin.

 

154

 

Kapalı bir kapının ardından yönetmeyin. İş alanını dolaşın ve

her şeyden haberiniz olsun ama ille de sorun bulmaya uğraşmayın. “Herhangi

bir sorun var mı?” diye sormayın. “İşler nasıl?” veya “Her şey yolunda mı?”

konuşmaya başlamak için daha iyi açılış sözleridir. Genelde gereksiz

konuşmaktan kaçının ve insanlara onların düşünmesini istediğiniz belirli

sorular sorun; örneğin, “Bu sabah ne kadar sipariş geldi?” veya “ABC’nin

çeki geldi mi?” gibi.

 

155

 

İnsanlarla sadece aksaklıklar olunca konuşmayın ve işler iyi gittiğinde -ki,

bu çoğunlukla böyledir -onlara teşekkür etmeyi unutmayın.

 

156

 

Bir şeyden hoşlanmadığınız zaman dürüst olun -barışı korumak için sorunları

gözardı etmeyin; kadronuzun küçük ayrıntılara dikkat etmelerinde ısrarlı olun.

Bu konuda taviz vermeniz doğru bir tutum olmaz.

 

157

 

Bağırmayın, küfür etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendini

kontrolle başlar. Siz kibar ve kararlı iseniz ekibiniz de sizin

gibi olacaktır. Onlara iş içinde ve dışında saldırgan davranışların

meydana getirdiği zararları anlatın. Hoşnutsuzluğunuzu hoş

bir şekilde dile getirmeyi öğrenin -sesinizi yükseltmek sizi daha ikna

edici yapmayacaktır.

 

158

 

Sorunları çözmek için hızlı ve kararlı bir şekilde, çok acele etmeden

hareket edin. İki kere ölçün, bir kere kesin.

 

159

 

Her türlü israfı aza indirin. Maliyetleri kontrol edin, fazla kilometre

yapmış olmak, şehirler arası telefon etmek, özel telefon etmek ve özel

yazışmada bulunmak gibi kötü kullanımları önleyin. Odanın ısısında 2

derecelik bir indirim insanları rahatsız etmez ama büyük bir tasarruf sağlar.

 

160

 

Her zaman şirket politikası içinde çalışın. Bir politika hoşunuza

gitmiyorsa onun değiştirilmesi için güçlü gerekçeler hazırlayın;

ama bu arada mevcut politikayı izlemeye devam edin.

 

161

 

Amirinize sizin kadronuza talimat vermemesini söyleyin. Amiriniz sizi

aşmakta ısrar ederse kontrolu kaybedersiniz. Karmaşıklığı önlemek için

ekibinize sadece sizin görev verebileceğinizi açıklayın.

 

162

 

Başkanlığını yaptığınız toplantılara tam zamanında başlayın.

Hemen işe girişin ve gecikmeleri hoş karşılamayın. Herkesi konuşmaya katarak

tartışmaları belli bir sınır içinde tutun. Toplantı karar tutanaklarını

hemen dağıtın, kimin neyi ne zamana kadar yapmayı kabul ettiğini belirtin,

sonra da yapıldıklarından emin olmak için işleri izleyin.

 

163

 

Toplantıları kısa tutmak için saatini yemekten hemen öncesine

denk düşürün, toplantıda yiyecek ve içecek vermeyin, ya da

sandviç getirterek bir iş yemeği olmasını sağlamayın. Günün

sonunda yapılan toplantılar genelde daha kısa olur ama o saatte

insanların en verimli anında olmalarını bekleyemezsiniz.

 

164

 

Başka bir müdürün başkanlığını kötü bir şekilde yaptığı toplantılara

katılırsanız bunu kendisine usulünce söyleyin. Bu sizin kendi müdürünüz de

olsa sorunu kendisine başbaşa kaldığınızda anlatın. Kötü yönetilen

toplantılar herkes için zaman israfıdır.

 

MALİ KONTROL

 

Para kontrolünü muhasebecinize veya muhasebe bölümüne bırakmayın. Kontrolü

tam olarak elinizde tutmanız için işin mali yönleri hakkında bilgi edinmeye

ihtiyacınız vardır.

 

165

 

Şirketin kredi kontrol politikasını sıkı bir şekilde uygulayın. Bir satış,

parası bankaya yatana kadar yapılmış sayılmamalıdır. Vadesi gelmiş

alacaklarınızı canlılıkla izleyin ve ödemeyi geciktirmek isteyen büyük

şirketlerden korkmayın. Sizin paranız onlara değil, size faiz kazandırmalıdır.

 

166

 

İdari hesapları idari olmayan kadro ile de konuşarak onların

hem işle ilgilenmelerini hem de masrafları dikkatle kontrol etme gereğini

anlamalarını sağlayın.

 

167

 

Ödemelerinizin zamanlamasını kontrol edin ve borçlarınızı gereğinden önce

ödemeyin. Peşin ödeme iskontolarından ancak gerçekten sizin için yararlıysa

faydalanın.

 

Alınan malların faturalarını dikkatle inceleyin. Nakit parayı

akıllıca yatırın. Ekibinize dikkatli bir bütçe kontrolunun nakit

akışını nasıl geliştirdiğini anlatın.

 

168

 

Ekibinize isteklerini kontrol ettiğinizi göstererek masraflarda kötü

kullanımı önleyin. Ayrıntıları sorun ve makbuz isteyin. Arabaların kilometre

kullanımlarını kontrol edin.

 

Her önünüze gelen kağıdı otomatik olarak imzalamayın -o zaman birinin

yolsuzluk yaptığını sizden önce maliye müfettişi öğrenebilir.

 

Masraf kuralları herhangi bir yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek kadar

açık olmalıdır.

 

169

 

Fiyatlandırma sorumlusu sizseniz aşırı tedbirli olmayın; pazardaki yerinizi

saptayın ve yatırımınızın gerektirdiği değeri almayı hedefleyin. Başarılı

şirketlerin kendi alanlarının en ucuz hizmet veren şirketi olması pek

enderdir.

 

170

 

İskonto yapmaktan kaçının. Kardan feragat etmek yerine fiyatı

haklı kılın. Pazarınızda iskonto gelenekleşmişse, fiyatları iskontodan sonra

karlı olacak şekilde düzenleyin.

 

Ödün vermek zorundaysanız bunu karşılıklı yapın -karşılığında bir şey

isteyin: avans ya da kademeli ödeme gibi.

 

ELEMANLARIN PERFORMANSI

 

İnsanlar genellikle bir şirketin en değerli kaynağıdır, ancak bazı

şirketler, sıkı mali kontrolle ve kaliteye verdikleri öneme rağmen, müdür ve

kadrolarının bireysel katkılarını ölçmek için pek bir çaba göstermezler; oysa

bunlar için para ödenmektedir ve tıpkı öteki kaynaklar gibi kendilerine

ödenen bedelin karşılığını vermelidirler. Ekibinizin her üyesinin

performansını sistematik bir şekilde izleyin.

 

171

 

Yüksek standartlarda ısrar edin -bundan azını reddedin. “Biz sadece

kusursuz mal üretir ve kusursuz satış sonrası servisi sağlarız” deyimine

uygun olarak sıfır kusur politikasını benimseyin.

 

Memurlarınız elbette ki yanlış yaparlar, ama siz onlardan yüzde

95’lik bir oran ya da çaba isterseniz alacağınız sadece budur.

Şirketiniz değil yüzde 5, yüzde 1 başarısızlık oranıyla bile ayakta

kalamaz.

 

Pilotlara ara sıra düşme ya da hemşirelere bebekleri kucaklarından düşürme

izni verilebilir mi?

 

172

 

Kadronuzu inisiyatif kullanmaya özendirin. Sorun çözme ve bir

krizde iyi tepki göstermenin terfi için aranan nitelikler olduğunu anlatın

ama insanlar yanlış yaparlarsa kızmayın. Olayı sakinlikle konuşun ve onlara

öğrenmelerinde yardımcı olun.

 

173

 

Kadronuzdaki devamsızlığı ve işçi değişimini ölçün ve analiz

edin. Yıllık işçi hareketi oranı, bir yıl içinde işten çıkan insan sayısının

100’le çarpılması ve yıl boyunca var olan ortalama işçi sayısına bölünmesiyle

hesaplanır. Şirketinizden bir yılda 25 kişi çıkıyorsa ve ortalama çalışan

sayısı 200 ise, o zaman işçi hareketi (25/200) çarpı 100 = yüzde 12,5’tur.

İşçi hareketi yüzde 10’un, veya devamsızlık oranı (tatiller dışında) yüzde

3’ün üstündeyse dışardan suçlu aramayın. Bunun nedenlerini şirket içinde,

yönetim biçiminde arayın. İşe gelmeme oranı yüzde 5’se ve bölümünüzde 20

kişiye ihtiyaç varsa, 20 kişinin devamlı çalışmasını sağlamak için 21 kişi

istihdam etmek zorundasınız. Yine de pazartesileri ve cumaları eksik elemanla

çalışmak zorunda kalabilirsiniz. İyi yöneticilerin bölümlerinde, kötü havaya

veya kamu taşıma araçlarına ve hatta grip salgınlarına rağmen işe gelmeme ve

işçi hareketi oranları düşüktür.

 

Bazı bölümlerde devamsızlık/işçi hareketi özellikle yüksekse,

bu bölümlerdeki işleri daha ilginç ve yarışmacı yapmanın yollarını aramanız

gerekir.

 

174

 

İnsanlara kendilerine güvenilmediğini hissettirmeyin. İşleri konusunda

samimi bir ilgi gösterin ve sorular sorun. İnsanları gizlice gözetlemeyin ya

da onları beklenmedik bir anda şaşırtmayın. Göstereceğiniz güvenin yüzde

99,5’u size geri dönecektir, ama saf da olmayın.

 

Hasta olduğu için gelmeyen personeli aniden evinde ziyaret

etmek ya da telefon ederek sağlık durumunu sormak, önemsiz

şeyler için istenen izinleri reddetmek hiç de hatalı değildir.

 

175

 

İşyerinizde dolaşırken “havaya” karşı duyarlı olun. Elemanlarınız mutsuzsa

bunu bilmeniz gerekir. Elemanların arasındaki düşmanlık belirtileri konusunda

uyanık olun.

 

176

 

Şirketinizin performans değerlendirme sistemi yoksa amirinize

gidip, sizin kaydettiğiniz ilerlemeleri ayrıntılarıyla konuşmak istediğinizi

söyleyin. Sizi savsaklamasına fırsat vermeyin -bunun sizin için önemli

olduğunu söyleyip birlikte şunları yapmak istediğinizi anlatın:

 

  1. İşinizin kapsamını gözden geçirmek, iş tanımınızı güncelleştirmek ve

işin önem sırasındaki değişmeleri düşünmek.

 

  1. Son altı aydır hedeflerinize ulaşma açısından gerçek performansınızı

ayrıntılarıyla tartışmak.

 

  1. Yönetici becerilerinin her birindeki (bunun için bu kitabın

başlıklarını sıralayabilirsiniz) yeterliğinizi analiz etmek.

 

  1. Gelecek altı ay için ölçülebilir performans hedefleri koymak.

 

  1. Güçlü noktalarınızı artırmak, zayıf yanlarınızı düzeltmek ve

potansiyelinizi geliştirmek için ihtiyacınız olabilecek bilgi

ve becerilere sahip olmanızı sağlayacak bir eğitim planı

çizmek.

 

Daha sonraki sayfalarda yüzlerce şirket tarafından kullanılan bir

yönetici performansı değerlendirme formu göreceksiniz. Bunu

kendi kullanımınız için dosya kağıdı boyutlarında büyültebilirsiniz.

Karmaşık değerlendirme formları insanın aklını karıştırabilir; burada

verilen formun gücü basitliğinden kaynaklanmaktadır. 10 üstünden not

verilerek ya da karelerin içi işaretlenerek cevaplandırılan okul tipi

testler bu konuda fazla yararlı olmaz. Bizim verdiğimiz formun 3’üncü

aşaması daha fazla araştırmaya olanak tanımaktadır.

 

Amirinizin bu iş için ikna edilmesi gerektiğini görürseniz sakın

şaşırmayın. Size şu itirazlarda bulunabilir:

 

“Çok meşgulüm”; “Ama ben seni her gün görüyorum”;

“Bizim bu formlara ihtiyacımız yok”; “Onsuz da bugüne kadar

geldik” ve “Ben hoşlanmadığım bir şeyi görürsem sana haber

veririm.”

 

Bu itirazların hiçbiri geçerli değildir. Performansınızın tam

bir değerlendirilmesini isteyin ve günlük konuşmaların yeterli

olmadığında ısrar edin. Stok durumu ve mali işler de günlük

olarak kaydedilir ama yine de belirli aralıklarla daha sıkı bir

kontrole tabi tutulur.

 

Amirinizin isteksizliğinin gerçek nedeni büyük bir olasılıkla

heyecandan kaynaklandığı için kendisine güvence verin ve bu,

eğer ikiniz için de yeni bir şeyse, bundan ikinizin de ders alacağını

belirtin. Belki ilk birkaç kontrol biraz acemice olur ama, daha sonra ikiniz

de o güne kadar nasıl bunu yapmadan idare ettiğinize şaşırırsınız.

 

YÖNETİCİ PERFORMANSlNIN DEĞERLENDİRİLMESİ

 

AMAÇ

 

Bir şirket ancak her düzeydeki yöneticilerinin idareleri etkiliyse

başarılı olabilir.

 

Burada verdiğimiz performans (verim ve başarı) değerlendirme testi

yöneticinin sistemli bir şekilde yoklanmasında temel olarak kullanılacak

biçimde geliştirilmiştir. Kişilerin amirleriyle her gün ilişki içinde olması

önemlidir ama yeterli değildir en azından yılda bir ya da ideal olarak altı

ayda bir, bu konuda ayrıntılı bir görüşme yapmak gereklidir.

 

YÖNTEM

 

Bunun için aşağıdaki yöntem tavsiye edilir:

 

  1. Brifing (konuyla ilgili bilgi verilmesi)

 

  1. Her iki katılımcının birbirlerinden bağımsız olarak doldurdukları

birer form kopyası. Yorumlar “değerlendirici” tarafından kurşunkalemle

yazılacaktır.

 

  1. Özel olarak başbaşa ve kesintisiz yapılan görüşme.

 

  1. Tamamlanan formun değerlendirenin kıdemli amiri tarafından görülmesi.

 

  1. Takip. Planın uygulanması ve izlenmesi.

 

  1. Aşama: Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

 

Güncelleştirilmiş bir iş tanımı hazırlayın. İşte yapılacak her sorumluluk

değişikliğini, öncelik ve tanım değişikliğini tartışın.

 

  1. Aşama: Son Görüşmede Kabul Edilen Hedeflere Ne Ölçüde

Ulaşıldığının İncelenmesi:

 

Kabul edilen hedefler – Varılan nokta – Aradaki farkın nedeni

 

  1. Aşama: Yönetici Becerilerinin İncelenmesi

 

Aşağıdakilerden Neleri Yapabiliyor:

 

Orgonizasyon: …elemanları, kadroyu, teçhizatı ve zamanı akıllıca

kullanıyor… hedef tarihleri aşmıyor… sistemleri inceleniyor ve

güncelleştiriyor… mümkün olan yerlerde sorumluluk aktarıyor…

acil durumların üstesinden geliyor… kendi yokluğunda sürekliliği sağlıyor.

 

Kontrol: …boğmadan idare ediyor… önemli bilginin kendisine dönüşünü

sağlıyor… yeterli kayıt tutuyor… her astıyla sürekli ilişki

kuruyor… “erken uyarı işaretleri”ni fark ediyor.

 

Liderlik: …iyi örnek oluşturuyor… güven ve sadakat duygusu uyandırıyor…

yüksek standartlardan vazgeçmiyor… ekibi ortak bir amaçta uyum içinde

çalıştırıyor… tutarlı/adil davranıyor… hedef belirliyor… ekibini

bilgilendiriyor… ekibini işe bağlı tutuyor.

 

Planlama: … uzun vadeli ve gerçekçi planlar yapıyor… gerçekçi

hedefler koyuyor… kısa vadede iyi plan hazırlıyor… ajanda tutuyor…

öncelikleri belirleyebiliyor.

 

Kodro seçimi: …özlü iş tanımları ve personel nitelikleri hazırlıyor…

personel seçimini başarıyla yapıyor… işe alınacaklarla ustaca mülakat

yapıyor… doğru kararlar vererek iyi seçim yapıyor… gerektiğinde seçme

testleri uyguluyor… daima referans arıyor.

 

Performans değerlendirme: … mantıklı hükümler veriyor… insanların

güçlü yanlarını, zayıflıklarını, güçlüklerini, potansiyelini görebiliyor ve

gereğini yapabiliyor… tüm astlarıyla düzenli performans denetim toplantıları

yapıyor.

 

Kadronun eğitimi ve geliştirilmesi: …güncelleştirilmiş şirket/bölüm/kısım

eğitim planı yapıyor… gereken eğitim hedeflerini belirliyor… uygun eğitim

yöntemlerinden yararlanıyor… yapılan eğitimi kaydedip değerlendiriyor…

 

Karar verme: …gereken ölçüde düşünmeden karar vermekten kaçınıyor… tüm

gerekli bilgiyi topluyor… uygun olan yerlerde danışıyor… çıkacak sorunları

önceden görebiliyor… ilgili kişilere       danışmanlık yapabiliyor.

 

İletişim: … kendisini açıkça ifade edebiliyor… gerektiğinde kısa ve

özlü mektup ve not yazabiliyor… dinlemeyi biliyor… telefonu

iyi kullanabiliyor… sonuç alınabilen toplantılar yönetiyor…

 

Yorumlar: …

 

  1. Aşama: Bir Sonraki Yarı Yıl İçin Kararlaştırılan Hedefler

 

Burada verilen hedefler somut olmalı, hedef tarifleri belirlenmelidir.

 

  1. Aşama: Bir Eğitim-Geliştirme Programının Kabulü

 

Aşama 1-4 yöneticinin eğitim ve geliştirme eksikliklerinin

belirlenmesine yardımcı olacaktır. Belirlenen eksikliklere göre nasıl bir

eğitim planı uygulanması gerektiğini açıklayınız.

 

177

 

Yönetici Performansının Değerlendirilmesi testini sayfa 95’te

verilen testle değiştirip bunu personele uygulayın ve sonuçları

değerlendirin.

 

178

 

Ekibinizi bir araya toplayıp uygun formları -personel ya da yönetici

formlarını -dağıtın ve çalışma performansını sistematik olarak gözden

geçirmenin amacını ve yararlarını açıklayın. Sizin de aynı formu

kurşunkalemle dolduracağınızı ve bunun toplantıda tartışıldıktan sonra

mürekkepli kalemle yeniden yazılacağını anlatın.

 

Bu değerlendirmenin yararlı olması için, sizin yönetim biçiminizi de

sorgulayabilecek dürüst bir görüş alışverişi olması gerektiğini ısrarla

anlatın. Onlara her şeyi forma yazabileceklerini söyleyin.

 

Görüşmeler için kesin saatler belirleyin, bu saatlerde rahatsız edilmemeyi

mutlaka sağlayın ve kesintilere izin vermeyin.

 

Görüşme yapacağınız kişiyi iyi karşılayarak gerilimi azaltın,

hatta belki bir fincan kahve ikram edin ve beş aşamadan oluşan görüşme

sırasında dürüstlüğe olan ihtiyacı hatırlatın, bu görüşmenin bir fırsat

olduğunu vurgulayın: “Biz aynı ekibin üyeleriyiz. Çalışmamızdaki verim ve

başarımız birbirimize bağlıdır.”

 

  1. Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

 

İşin fonksiyonlarını tartışın. İş tanımı belgesi önünüzde olsun

ve işte bir değişiklik, hatta bir öncelik değişimi dahi olsa, tanımı

güncelleştirin. Yeni şeklini daktilo ettirip dağıtın.

 

  1. Kabul Edilen Hedeflere Ulaşılma Derecesinin Tartışılması

 

Konulan hedefler, ölçülebilir hedefler olduğunda her iki taraf

da amaca ne ölçüde ulaşıldığını bilir. Eğer başarılı olunamamışsa,

başarısızlığın gerçek nedenlerini bulun ve kişinin hatalarını

anlayıp öğrenmesine yardımcı olun.

 

  1. Gerekli Olan Temel Becerilerin İncelenmesi

 

İşin gerektirdiği önemli becerileri ve kişinin bunları kullanıp

kullanamadığını tartışın. Ne, ne zaman, nasıl, kim, hangi gibi

sözcüklerle başlayan, kişinin kendini anlatımına açık sorular sorarak onun

başarı ve başarısızlıklarından, güçlü ve zayıf yanlarından ve karşılaştığı

güçlüklerden söz etmesini sağlayın. Sonra da konuyu netleştirmek için,

sadece evet/hayır yanıtı gerektiren kendi içine kapalı sorular sorun.

 

Kişinin sözlerini dikkatle dinleyin. Daha fazla bilgi almak için

onu yönlendirici ve düşündürücü sorular sorun. Yeni sorularınızı, onun

suskunluk anlarından yararlanarak sorun ve konuşmanın yüzde 40’ından

fazlasını siz yapmamaya çalışın.

 

Kişinin başarılı yönlerinin hakkını verirseniz o kişi eleştiriyi

de kabul edecektir. Fikirlerinizi her zaman somut örneklerle

destekleyin. Sorunlar ve yanlışlar vakit geçirilmeden tartışılmalı,

değerlendirme için biriktirilmemelidir.

 

  1. Aşamadaki her noktaya aynı sırayla ve sadakatle bağlı kalmayın -form

size yardımcı olmak içindir. Özellikle sorunları birbiri ardından

tartışmaktan kaçının. Anlaştığınız hususları yazın ve karşınızdaki kişinin

yazdıklarınızı görmesine izin verin.

 

  1. Yeni Hedefler Üzerinde Anlaşma

 

Hedefler üzerinde anlaşmaya vardığınızda onları bu bölüme

yazın. Hedeflerin iyi tanımlanmış olması gerektiğini unutmayın. Kalite,

miktar ve maliyet hedefleri ve son tarihler üzerinde anlaşın.

 

Hedefleri gerçekçi yapın, iyimser bir kişinin görüşünün ılımlılaştırılması

veya kendine daha az güvenen birinin daha hırslı olması için onun teşvik

edilmesi gerekebilir.

 

ELEMANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ:

 

  1. Aşama: Çalışma Performansının Ayrıntılı İncelenmesi

 

Aşağıdakilerden neleri yapabiliyor

 

çalışma kalitesi ve derecesi: …sürekli yüksek standartlı iş çıkarıyor…

pek az yanlış yapıyor… sıkışık anlarda iyi çalışıyor… yüksek bir çalışma

temposuna sahip.

 

Bilgi: …işin her yönü hakkında iyi bilgiye sahip… İşiyle ilişkili

konularda iyi bilgisi var… işe ilişkin dış konuları izliyor.

 

İnisiyatif: …kendi inisiyatifiyle çalışmasına güvenilebilir… fazla

denetime gerek göstermiyor… doğru kararlar veriyor…

 

Orgonizasyon ve planlama yeteneği: … düzenli çalışıyor… metodik…

öncelikler belirliyor… ileriyi düşünerek güçlükleri önceden hesaplıyor…

 

Güvenilirlik: …bir iş ona bırakılabilir… bir şeyin sık sık

hatırlatılmasına gerek olmuyor… “işi sonuna kadar götürüyor”

 

Davranış: …dürüst… işleri düzeltme yolları öneriyor… “görevin

ötesinde” çalışmaya hazır… gerektiğinde başkalarına yardıma istekli…

şirketle özdeşleşmiş.

 

İlişkiler: …meslektaşlarıyla iyi geçiniyor… anlayışlı… müşterilere

kibar ve etkin davranıyor… işbirliğine hazır…

 

İletişim becerileri: …kendini açıkça ifade edebiliyor… dinlemesini

biliyor… kısa mektup/not yazabiliyor… telefonu iyi kullanıyor.

 

Zaman: …dakik davranıyor.

 

Diğer gerekli unsurlar

 

  1. Bir Eğitim Planı Üzerinde Anlaşın

 

Toplantıda ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarını karşılamak için bir

plan hazırlayın. Otomatik olarak dış eğitimi düşünmeyin -öğrenmenin çoğu

“şirket içinde” yapılabilir, ama bunun doğru dürüst planlanması gereklidir.

 

İş yerinde ya da dışarda kısa süreli kurslar bilgi ve beceriyi

geliştirmekte yararlı olabilir. İnsanları, kendilerine daha fazla iş

vererek, müşteri ve bayileri ziyaret ettirerek ya da işte görev

değişiklikleri yaparak daha büyük görevlere hazırlayabilirsiniz,

ama terfi vaat etmeyin.

 

İnsanların kendi gelişmeleri için sorumluluk kabul etmelerini

sağlayın ama sizin onları kontrol etmenizi beklememelerini de

belirtin. Uygun olan durumlarda onları mesleki nitelikler kazandıran

akşam kurslarına veya diğer eğitim süreçlerine katılmaya teşvik edin.

 

Görüşmenin sonunda tamamlanmış formu bir kere okuyun

ve görüştüğünüz kişiden bunu bir özetlemesini isteyin. Değerlendirmeyi

umutlu olarak bitirin -kişi işine hevesli ve güvenli olarak dönmelidir.

 

Değerlendirme için zaman sınırı koymayın. Görüşme hedeflere vardığınız

zaman sona erer. Üst düzeydeki insanların değerlendirilmeleri,

sorumluluklarının ve işlerinin daha geniş çaplı olması nedeniyle daha uzun

sürer; ancak rehberliğe ihtiyacı olan alt düzey bir elemanın görüşmesi de

aynı derecede uzun sürebilir.

 

Performans incelemeleriyle maaşlar arasında bir bağlantı kurulmamalıdır.

İnsanlar kazançlarını etkileyeceğine inandıkları zaman güçlükleri kabul

etmekte isteksiz davranırlar.

 

Politikanız kişinin aldığı ücreti işe alındığının senesine gözden geçirmek

ise, elemanlarınızı işe girişlerinden üç ay sonra değerlendirerek, daha

sonra da bunu altı ayda bire çıkararak bu sorundan kurtulabilirsiniz. Böylece

yıllık ücret görüşmesi, yapılan performans değerlendirmeleri arası bir tarihe

gelmiş olur. Düzenli bir performans değerlendirmesi yılda iki kere

form doldurmak değildir. Bu, ekibinizin her üyesinin verim ve başarılarını

artırmak için yapılan ortak bir çalışmadır ve onların başarısı aynı zamanda

sizin başarınız olacaktır.

 

179

 

Kadronuzu kendi performanslarını izlemeye yönlendirin.

 

180

 

Hedeflere doğru ilerlemedeki gelişmeyi görüşmek üzere sık sık

ara toplantılar yapın.

 

181

 

İşler aksi gidince, insanları suçlamak yerine nedenleri arayıp sorunu

çözmeye çalışın.

 

182

 

Kadronuzu sorunları belirtmekten korkacak duruma getirmeyin. Sinirlenmenizle

ün salmanız o insanların yanlışlıkları büyük çaplı krizlere dönüşene kadar

saklamalarına yol açar. İnsanları size yanıtlar getirmeleri için

yüreklendirin.

 

183

 

Beceri İzleme ve Eğitim Şemasını kullanarak ekibin yeteneklerinin güncel

durumunu izleyin. Böylece tatillerde yeterli yedekleme sağlayabilecek ve

önemli görevlerdeki kişiler emekliye ayrıldıklarında yerlerini doldurabilmek

için önceden plan yapabileceksiniz.

 

MADDİ KAYNAKLAR

 

Kötü kontrol paraya mal olur. Randımansızlık ve israfın bedelini

müşterileriniz öder ve bu da iş kaybına neden olabilir.

 

184

 

Son derece sıkı bir kalite kontrolü uygulayın. Profesyonel alıcı

firmalar ve alıcı devlet kurumları kalite standartları aramaktadırlar.

Bu rekabetten kopmayın. Şirkette kontrol mekanizması kurmaları için üst düzey

yönetimini ikna edin.

 

Tüm piyasaların müşterileri giderek daha seçici olmaktadırlar. McDonald’s

restoranlarında kalite kontrolü çok sıkıdır ve tüm dünyada aynı standartlar

geçerlidir. Aşçılar köfteleri dikkatle çevirmeli; patatesler kızardıktan

yedi dakika sonra satılmadı mı, atılmalı; satış memurları her müşteriye

gülümsemelidirler.

 

Siz de kadronuzu en baştan böyle standartlara sahip olacak

şekilde eğitin: daha azına razı olmayın. Ve bu standartları her

gün uygulayın. Elemanlarınıza kendi kalite kontrol sorumluluklarını verin

-insanlar yanlışlarını başkalarının düzeltmesini beklerse standartlar düşer.

Müşterilerden servis hakkında yorum isteyin ve onların raporlarını üst

yönetime iletin.

 

185

 

Stok kontrolüne ve stok dönüş hızına dikkat edin. Kötü yönetim stok

şişmelerine yol açar ve bu da çok pahalıya mal olur.

 

186

 

Tüm stok ve teçhizatı dikkatle izleyin. Sıkı güvenlik önlemleri

yolsuzlukları önler. Yolsuzluk yapanlara karşı sert olun. İşten atma ve

yasal kovuşturmayı ilke haline getirin ama, önce olup biteni kesin olarak

belirlemeniz gerekir. Malzeme kayboluyorsa bunu resmi makamlarla birlikte

belgelemeyi unutmayın.

 

187

 

Sizin izniniz olmadan hiçbir şeyin eve götürülemeyeceğini

açıkça anlatın. Basit bir sistem getirin ve cömert olun. İzinsiz

bir şey almanın hırsızlık demek olacağını ve en azından işten

çıkarılma ve mutlaka da yasal kovuşturmayla sonuçlanacağını

herkesin anladığından emin olun.

 

188

 

Gelen malı teslim almakla sorumlu kişileri her şeyi kontrol ettikten ve

her malı saydıktan sonra teslim fişini imzalamaları için eğitin.

 

189

 

Size mal satan firmalarla (özellikle bir imalat şirketinde çalışıyorsanız),

çok yakın bağlantılar kurun. Satın alınan malların firmanıza akışı tam

gerekli anda elde olacak şekilde ayarlanmalıdır. Nissan fabrikalarına sabah

teslim edilen parçalar o gün monte edilir ve aynı akşam komple arabanın

parçaları olarak satışa hazır olurlar. Böylelikle depo alanları küçük

tutulmuş ve sermaye daha iyi bir yatırıma kaydırılmış olur.

 

190

 

Şirketinizin tüm giriş noktalarında sıkı güvenlik önlemleri alın

ve kadronuzu her zaman uyanık olacak biçimde eğitin. Resepsiyon memurları

kimlik soruşturması yapmadan kimseyi içeri bırakmamalıdır. Bazı kuruluşlara

üniforma ya da bir beyaz önlük giymiş kişiler rahatça girip çıkarlar. Her

durumda, çalınabilecek malzemeyi açıkta bırakmayın.

 

191

 

Sağlık ve güvenlik kurallarını uygulayın. Bölümünüzdeki kazalardan sorumlu

olduğunuzu ve ihmal nedeniyle cezalandırılabileceğinizi unutmayın.

Ciddi kazalar sadece makinelerde ya da inşaat alanında olmaz. Kırık bir

elektrik prizi veya gevşek yer döşemeleri da can kaybına neden olabilir.

Kadronuzu her zaman dikkatli olacak şekilde eğitin.. Kuralları çiğneyene

karşı sert olun. Dalga geçmeye izin vermeyin. Her yıl pek çok insan kötü

sonuçlanan şakalar nedeniyle ölmektedir.

 

İHTİYACINIZ OLAN BİLGİ

 

Bir şirketin bir bölümü o şirketin bir parçası olduğu gibi şirketler de

bir sanayinin parçası, sanayiler ise ülke ekonomisinin bir parçasıdır.

Ülkelerin ekonomileri de uluslararası ilişkiler içindedir.

 

Bilginizi güncelleştirmek için etkili haber kaynaklarına sahip

olmalısınız.

 

192

 

Kendi alanınızdaki ilerlemeleri izlemenizi ve yapılacak planları

güncelleştirmenizi sağlayacak yeterli bilgi toplayın. Piyasa eğilimleri ya

da rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi almak için ticari derneklerinizden

ve diğer dış kaynaklardan yararlanın. Piyasa payınızı ve başlıca

rakiplerinizin piyasa paylarını dikkatle hesaplayın. Topladığınız bilgileri

hemen buna ihtiyacı olan ekip elemanlarınıza iletin.

 

193

 

Kadronuzdan zaman zaman bilgiler isteyin. Bir müşteriyi kaybetme

rizikosu olup olmadığını hemen bilmeniz gereklidir. Yıllarca süren

çaba sonunda geliştirilen ilişkilerin bir anda yıkılması hiç istenmeyen

bir durumdur. Müşterilere özen, herkesin sorumluluğu olmalıdır.

 

194

 

Gerçekten ihtiyaç duymadığınız bilgiyi istemeyin: bu, daha iyi

kullanılacak zamanın boşa harcanması demektir.

 

195

 

Sadece ekibinizi son gelişmeler konusunda bilgilendirmek için

değil, onlardan bilgi toplamak için de düzenli toplantılar yapın.

 

196

 

Bölümünüzün bir ilan tahtası ve bunun bir sorumlusu olmalıdır. Eğer

şirket içi duyurular ve bültenler yayınlıyorsanız insanların bunu hevesle

beklemelerini ve gerçekten okumalarını sağlayın. Hatta belki de bunları

müşterilerinize de gönderebilirsiniz. Ancak basılı malzemenin yüz yüze bir

görüşmenin etkisini göstermeyeceğini de asla unutmayın.

 

197

 

Gizli bilgilere erişebilen insanlara bu bilgileri güvenle korumamalarının

kendilerinin işine son verilmesi sonucunu doğuracağını açıklayın ve bu

maddeyi iş sözleşmesine koyun.

 

Başarılı işlerde pek az sır vardır, ancak bazı konular şirkete

özgüdür ve bu açıdan önemli sayılan görevlerde olanlar tümüyle güvenilir

kişiler olmalıdır.

 

198

 

Bütün yazışmaları ve fişlemeleri kontrol altında bulundurun,

dosyalamaları güncel olarak yaptırın.

 

199

 

Yazışmaları ve raporları imzalamadan önce dikkatle okuyun.

Daha sonra ortaya çıkacak bir yanlışlıkta, zor durumda kalacağınızı

unutmayın.

 

200

 

Programlı çalışmasına güvenmediğiniz insanlarla ilişkilerinizde,

karşılıklı anlaştığınız eylemleri mümkünse yazılı olarak belirleyin.

 

201

 

Çalışmalarınızın etkinliğini ölçmek için önceden bilinen kilit

oranlardan yararlanın. Hükümlerinizi içgüdüyle vermeyin. Bir

başarı elde etmişseniz bunun nedenini bilmek yararlı olacağından aynı

anda birçok şeyi değiştirmeyin.

 

202

 

Elde ettiğiniz bilgileri grafikler ve şemalar üzerinde gösterin -böylece

benzerliklerin daha iyi görünmesi sağlanır. Trendleri hesaplamak ve yanlış

ve anlamsız iniş çıkışları önlemek için yıllık grafikler düzenleyin.

 

Kontrolü elinizde tutmadıkça etkin bir yönetici olamazsınız.

Her şeyi bilemezsiniz -ama, hızlı ve başarılı hareket edebilmek

için gerekli bilgilere mutlaka sahip olmanız gerekir.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Kontrolü elde tutmak

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

6 Eğitim ve Geliştirme

 

Başarılı yöneticiler her elemanlarını sistematik olarak eğitirler

ve bunu sadece onları düşüdüklerinden değil, şirketlerine yararlı olduğu

için yaparlar. Sonuçlar şaşırtıcıdır: eğitilmiş yöneticiler ve elemanlar

eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçerler.

 

Bir kişinin kendi kendine pratik yapması yeterli değildir. Biri

yanlış bir şey yapıyorsa ve pratiğini gerektiği kadar ilerletirse,

sonunda o işi yanlış yapmayı kusursuz olarak öğrenecektir.

 

Eğitimi hızlandırılmış deneyim olarak düşünün. Bu yolla

kadronuz başkalarının başarılarından ve yanlışlarından ders

alır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetinden

kaçınmış olurlar.

 

203

 

Eğitim planınızı şirketinizin ticaret planlarına uygun olarak düzenleyin.

Ticari başarı için: doğru zamanda doğru yerde, doğru bilgi ve beceriye sahip

insanların bulunması gerekir.

 

204

 

Ekibinizin her elemanını sistematik bir şekilde geliştirin. Bunu

yapmazsanız, işi ilk bırakanlar en yetenekli olanlar olacaktır.

Kanada’da Varity Corporation’ın (daha önce Massey Ferguson)

başkanı Victor Price şöyle diyor: “Bizim bir halef planlama sürecimiz

vardır: şu işteki adam yarın otobüs altında kalırsa yerine kimi koyarız?

diye sorarız. Eğer yeni elemanın kim olacağı konusunda karar vermek için

yeterli süremiz varsa, örneğin iki yıl sonrası için, bu göreve kimi daha

fazla eğitim vererek yetiştirebiliriz? Ya da eğer süre beş yıl ise göreve

hazırlanacak eleman bir başkası mı olmalıdır?

 

205

 

İnsanların deneyimlerini genişletmesi, acil durumlarda kendilerinden

yararlanılabilmesi ve sıkıcı tekdüze işten arada bir kurtulabilmeleri için

kendi işlerinden başka işleri de öğrenmelerine yardımcı olun.

 

BAŞLANGIÇ VE İLK EĞİTİM

 

İşe yeni başlayanlar ilk başta yararlı bir katkıda bulunamadıkları

için kendilerini yalnız hissederler, heyecanlı ve huzursuz olurlar: onların

şirketi, bölümünüzü ve işi tanımaları için uygun bir eğitim planı geliştirin.

 

206

 

İşe yeni başlayacaklara ilk gün işe başlama saatinden biraz sonra

gelmelerini söyleyin. Onları siz kendiniz karşılayın.

 

207

 

Verilecek ilk eğitimin temel konusu, yapılacak işin tanımı olmalıdır.

Hangi bilgi ve becerilerin gerektiğini ve bunların nasıl elde edilebileceğini

anlatın.

 

208

 

Yeni gelenin yardım için başvuracağı bir iş arkadaşı seçin. İnsanların,

daha önce çalıştıkları şirketten değil de, sizin şirketinizden söz ederken

“biz” demelerini sağlamaya çalışın. Bu önemli bir kilometre taşıdır ve o

kişinin şimdi kendini sizin ekibinizden saydığını gösterir.

 

209

 

Yeni işçileri eğitmek için iş yerinizde çalışanlardan deneyimli

olanları kullanıyorsanız, onları nasıl bir eğitim vermeleri gerektiği

konusunda eğitin. İşte alışılagelen kötü alışkanlıkları yenilere

iletmemelidirler.

 

210

 

Şirket içinde yer değiştiren personeli eğitmeyi unutmayın. Bunların

şirketi tanımaları gerekmeyecektir ama, sizin bölümünüzü ve işi tanımaları

gerekir.

 

Aynı işi yapan başka bir şirketten size gelen birinin de işini

sizin yöntemlerinizle yapmak için eğitilmesi gerekir ve daha

önce öğrenilmiş olanı unutmak güç olabilir. Bu nedenle pek

çok şirket rakiplerinden işçi almayıp kendi işçilerini yetiştirme

politikasını benimsemiştir.

 

İNSANLAR NASIL ÖĞRENİR?

 

Bir konserde bir virtüözün performansını seyretmek nasıl bir insana müzik

aleti çalmayı öğretemezse, bir uzmanın yanında oturmak da bir insanı uzman

yapmaz.

 

211

 

İnsanlar duyuları aracılığıyla öğrenirler, özellikle de görmek ve

yapmakla; bu nedenle sadece söylemekle yetinmeyin: gösterin ve yaptırtın.

 

212

 

İşi yeni öğrenenleri sıkıştırmayın, eğer gerginseler öğrenemezler.

Anlamadıkları şeyler olursa onları kendilerini suçlu ya da budala gibi

hissetmeden soru sormaları için teşvik edin.

 

213

 

İşiniz var diye eğitimi aceleye getirmeyin. Eğitimin hızı kişinin

öğrenme yeteneğiyle belirlenir, sizin ne kadar hızlı konuşabildiğinizle

değil. İnsana bir sonraki aşamaya geçmeden öğrendiğini pekiştirme ve uygulama

fırsatı verin.

 

214

 

İnsanlara mutlaka öğrenmelerini gerekli kılan bir neden gösterin. Onlara

bu yeni bilgilerin kendilerine nasıl yararlı olacağını anlatın: “Bu yeni

yöntem sana günde en az bir saat kazandıracaktır, Jim…”

 

215

 

Beceri ve bilgi ders verilerek öğretilebilir ama davranışlar sadece örnek

olunarak öğrenilir. Bunlar bulaşıcıdır. Kadronuzun istekli, sadık, yardımcı,

dakik ve dürüst olmasını istiyorsanız onlara siz örnek oluşturmalısınız.

 

EĞİTİM İHTİYAÇLARINI BELİRLEMEK

 

Eğitimin herkesin performansını iyileştireceğini, gelecekte şirket içinde

boşalacak mevkileri şirket içinde dolduracağınızı ve size gereken personeli,

sizin için rakiplerinizin eğitmeyeceğini unutmayın.

 

216

 

Rakiplerinizin önünde gitmek istiyorsanız personelinizi eğitmeniz şarttır.

Alanında lider olan IBM 400.000 kişilik kadrosunu her yıl on günlük eğitimden

geçirmektedir.

 

İşiniz geliştikçe yeni ürünler, sistemler, politikalar ve pazarlar yeni

eğitim ihtiyaçları doğurur. Eğitimin sonu yoktur. Eğitimsiz ilerleme mümkün

değildir ve gelecekte değişim hızı arttıkça eğitim ihtiyacı da artacaktır.

 

217

 

Herkesin performansını gözden geçirin ve güçlü yanlarını pekiştirmek,

zayıf noktalarını güçlendirmek ve verimlerini artırmak için eğitin.

İnsanların eğitimi sıkıcı bir gereksinim ya da bir cezalandırma yolu olarak

değil, heyecan verici bir fırsat olarak görmelerine yardımcı olun.

 

218

 

Müşterilerinizi, verdiğiniz servisin düzeyi ve bunun nasıl daha

iyileştirilebileceği konusunda fikirlerini söylemeye çağırın. Müşterilerle

yüz yüze gelen veya telefon ve yazışmayla onlarla ilişki kuran tüm

personelinizi eğitin.

 

219

 

Kadronuzun ürünleriniz, sistemleriniz, politikalarınız ve rakipleriniz

hakkında bilgili olmalarını sağlayın. Bu bilgi onların işi için

gerekli olmasa bile, kendilerini her yönüyle işin içinde hissetmelidirler.

 

EĞİTİMİN PLANLANMASI

 

Bütün faaliyetler gibi eğitimin de açıkça belirlenmiş hedefleri

olmalıdır. Hiçbir hedefi olmayan eğitim hiçbir yere varmaz.

 

220

 

En uygun eğitim yöntemlerini seçin: yönlendirme, eğitim kursları, bir

kişiye uygulanan eğitim veya grup eğitimi, yazışmayla kursa katılma ya da tüm

yöntemlerin karışımı.

 

221

 

Hazırlık yapmadan eğitime asla geçmeyin. Eğitimin uygulanmasından çok

planlamasının zaman alacağını bilin. Kişinin deneyimsizliğini ya da deneyim

azlığını gözden uzak bulundurmayın ve sizin şimdi yaptığınız işte uzman olmak

için ne kadar zaman harcadığınızı hatırlayın.

 

Yapılacak eğitimi (1) aşamalara ayırın, (2) aşamaların başarıyla

geçildiğini gösterecek kilit noktaları belirleyin.

 

Eğitilen personelin bilinenden bilinmeyene eksiksiz olarak

geçişini sağlayın. Eğitimi ancak kişinin beceri kazandığına emin

olduğunuz zaman gevşetin.

 

222

 

Karmaşık konuları, bir dizi eğitim programı içinde zamana yayarak

açıklayıp insana öğrendiğini uygulama fırsatı tanıyın.

 

223

 

Bilgi ve beceri, yani öğrencinin bilmesi gereken şeyler ile yapabilmesi

gereken şeyler arasında ayrım yapın. Her eğitim modülünü hem bilgiyi hem de

beceriyi içeren tam bir bütün haline getirin.

 

EĞİTİM VE GELİŞTİRME

 

Öğrenmenin nedenini açıklayarak insanların ilgisini uyandıran bir

başlangıçla işe başlayın ve malzemeyi mantık sırası içinde verin.

Önemli noktaları pekiştirmek için konuyu özetleyin ve hedefinize

vardığınızdan emin olmak için bir test yapın.

 

224

 

Eğitim için çalışma saatleri içinde zaman ayırın. En iyisi, işlerin

yürütülmesini fazla aksatmayan ve insanların ilgisini sürdüren

kısa süreli düzenli toplantılardır. Mümkün olduğunda bu toplantıları işin

ilk saatlerinde yapın.

 

226

 

Çalışma sırasında verilen eğitim -büroda, depoda, satış merkezinde ya da

sokakta- en önemli eğitimdir. Bu, aynı zamanda sizin ekibin başı olarak

rolünüzü vurgular ve beklediğiniz yüksek standartları açıkça ortaya koyar.

 

Yeni gelenler için yapılan yavaş tempolu eğitimden deneyim kazanıldıkça

daha ince tekniklere geçin. Sizden daha çok bilgili insanların sizi

eğitmesiyle de kendi bilgi ve becerinizi güncelleştirin.

 

KİŞİLERİN EĞİTİLMESİ

 

Ekibinizin her elemanının ayrı eğitime ihtiyacı vardır. Bazıları

halen yaptığı işlerde zorluklar çekiyor olabilir, bazıları ise daha

fazla sorumluluk almak için yeni bilgi ve beceriye ihtiyaç duyar

ve bir kısmı da terfi için hazırlanıyor olabilir.

 

227

 

Eğitimi öğrencinin hızına uydurun -bu hız onların sadece zeka

düzeyine değil, yaşına da bağlıdır. Öğrenme bir beceridir ve

insanlar, okul çağını izleyen ilk yıllarda, 20 yıl sonrasına kıyasla

daha kolay öğrenirler.

 

228

 

Eğitici video programları veya kendi kendini yetiştirme kitapları

insanların kendilerini geliştirmeleri konusunda yarar sağlarlar

ve böylece de onlara ödenen bedelleri kısa zamanda çıkarırlar.

Ancak tek başına çalışan kişiler motivasyonlarını kısa zamanda

kaybedebilecekleri için bu tür eğitimden yararlanan elemanlarınızla

yakın ilişkiyi sürdürmeniz gereklidir.

 

229

 

Diğer yöneticilerden sizin ekibinizi eğitmelerini istediğinizde,

onların sizin elemanınızı, kendi çalışmalarının bir parçası olarak

kullanmalarını önlemek için, nasıl bir eğitim istediğinizi tam

olarak açıklamalısınız.

 

EĞİTİM GRUPLARI

 

Kimi zaman ekibinizi gruplar halinde eğitmek daha mantıklı

olur.

 

230

 

Bir grup insan aynı eğitimden geçecekse onları bir araya getirmek

daha verimli olur -insanlar birlikte öğrenmekten yarar görürler. Grupları

en fazla 12 kişiyle sınırlamalısınız.

 

Yöneticiler son yıllarda ekiplerinin kendilerini çalışırken görmeleri

için video kayıtlarından yararlanmaktadırlar. Sizin yetkiniz yoksa amirinizi

bir video kamera satın alıp eğitim toplantılarınıza yeni bir boyut eklemesi

için ikna edin. Video kamera ile çekilen eğitim çalışmalarının tekrar

gösterilmesi eğitim açısından çok yararlı olur.

 

Robert Burns 200 yıl önce şöyle yazmıştı: Ah, keşke bir güç bize

kendimizi; Başkalarının bizi gördüğü gibi görmeyi ihsan etse!

 

231

 

Eğitimi sakin, iyi havalandırılmış ve rahat bir ortamda yapın.

Serin hava sıcaktan daha iyidir, ayrıca sigara içilmesine de izin

vermeyin. Oturma gruplarını herkesin görüp duyabileceği biçimde düzenleyin.

En ideali U şeklinde bir düzenlemedir.

 

232

 

Herkesle konuşun ve hepsinin katılımını sağlayın. Özellikle yakınınızda

oturanları gözardı etmemeye dikkat edin. İnsanların dikkatlerini konu

üzerinde tutmak için sorular sorun. Sorularınızı tüm gruba yöneltin,

kendilerine düşünecek zaman tanıyın sonra birinden yanıt isteyin. Sorun,

bekleyin ve üstüne atlayın.

 

Sokrat’ın tekniği insanların yanıtlarını kendilerinin bulacağı sorular

sormaktı ki, bu yanıtları doğrudan vermekten daha etkili bir yöntemdir.

 

233

 

Slayd, film, grafik gibi görsel malzeme kullanın. Görsel bilgi

çok daha kolay anlaşılır.

 

234

 

İnsanların anlattığınız her şeyi kendilerinin yazmalarını beklemeyin.

Bunun yerine önceden hazırlanmış yazılı malzeme dağıtın. İnsan steno

bilmedikçe anlatılanları not almaya yetişemez.

 

235

 

İlgiyi dağıtan davranışlardan ve klişelerden kaçının. Bir arkadaşınızdan

böyle bir şey yapıp yapmadığınızı izlemesini isteyin (ya da, daha iyisi,

eğitim verirken bir video kamerayla görüntünüzü alın) ve sonra da bunlardan

kurtulmaya çalışın.

 

236

 

Eğitim toplantısı bir saatten fazla sürecekse gruba kısa bir ara

verin. İnsanlara onları ne zaman beklediğinizi söyleyin: “Beş dakika ara

verelim,” değil, “Lütfen saat onu yirmi geçe burada olalım,” deyin.

 

237

 

Eğitimi belli bir tempoyla sürdürün ama çok çabuk konuşmayın ya da çok

şeyi aynı anda söylemeyin.

 

238

 

Ekip üyelerinden ya da diğer yöneticilerden eğitim toplantıları

yapmalarını isteyin, ama daima onlara yapılacak eğitimin amacı üzerinde kesin

bilgiler verin. Konuyu nasıl ele almayı düşündüklerini öğrenin: eğitimin

sizin ve ekibinizin beklediği yüksek standarda sahip olduğundan emin olun.

Diğer yöneticiler bu isteğinizden gurur duyacaklardır ve siz de ekibinize

bölümler arası iyi ilişkinin önemini göstermiş olacaksınız.

 

POTANSİYELİ GELİŞTİRME

 

Ekibinizin her elemanının en yüksek potansiyele erişmesine

yardımcı olmak sizin görevinizdir.

 

239

 

Çözüm bulma ve liderlik becerilerini geliştirmek ve terfi edebilecek

elemanları belirleyip sınamak için onlara projeler ve ödevler verin.

Ne istenildiğini açıklayın ve sonra karşınızdakinden anladıklarını

özetlemesini isteyin. Daha az deneyimli elemanlara yardımcı olun ve

ilerlemelerini kontrol edin. Bunun için şöyle sorular sorabilirsiniz:

“…. nasıl yapmayı düşünüyorsun?”, “Ya şu durumda…?”, “Eğer şöyle

olursa ne yaparsın?”

 

240

 

Başarılı olanların deneyimlerini hızlandırmak için görev değişimleri

yapın. Üst düzeylere yükselecek insanların şirketin pek çok bölümünde

deneyim kazanmaları gerekir.

 

Japon şirketleri işletme uzmanları değil, genel müdürler yetiştirirler;

onların örneğini izleyin. İnsanlar yeteneklerini kanıtlamak ve kendi

kararlarının sonuçlarını görmek için çeşitli mevkilerde bulunmalıdırlar.

Bu da herhalde 12 ila 18 aydan az olmamalıdır.

 

241

 

İlerleme isteği olan insanları kitap okuyarak, akşam kurslarına

veya mektupla öğretim kurslarına, Açık Üniversite kurslarına

katılarak mesleki niteliklerini artırmaları için teşvik edin. Onun

için bir kursun gerekliliğine inanıyorsanız, hiç olmazsa masrafına

katkıda bulunmayı teklif edin.

 

242

 

Şirketinizin bir kütüphanesi yoksa kurulmasını önerin. Bu, mesleklerinde

ilerlemek isteyenler için değerli bir kaynak olacaktır.

 

EĞİTİMİN SINIRLARI

 

Çalışanların işte aşırı eğitime tabi tutulmaları pek görülmüş bir

şey değilse de, daha fazla eğitimin de karlı bir karşılık getirmediği bir

nokta vardır.

 

243

 

Eğitimden mucize beklemeyin. Eğer bir işe uygun olmayan birini

yerleştirmişseniz, daha fazla eğitim vermek sorunu çözmez -siz sadece

yanlışınızın maliyetini artırmış ve sonunda kaçınılmaz olanı ertelemiş

olursunuz. Doğru olan şey o kişiyi hemen o görevden almaktır.

 

244

 

Bilgi ve beceri vermeye çalışın, kazandırın, sadece yapmaları

gerekenleri öğretip insanların beynini yıkamaya çalışmayın.

Amacınız ekibinizdeki her elemanının kendi potansiyeline erişmesinde

yardımcı olmak ve şirkete bir yarar sağlamak olmalıdır.

 

Ayrıca elemanlarınıza kendine güvenli, daha az utangaç ve

daha az bağımlı olmayı da öğretebilirsiniz. İnsanlara kendilerine

inanmalarında ve zararlı eski koşullandırılmaları düzeltmelerinde yardımcı

olmanın sonucunda bu kişilik değişiklikleri de ağır ağır gerçekleşebilir.

 

EĞİTİMİN DEĞERLENDİRİLMESİ

 

Eğitim hiçbir zaman bedava değildir. Çalışma sırasında yapılan

eğitim bile en azından eğitenin ve eğitilenin zamanına mal

olur. Bu nedenle ödenen bu bedelin karşılığının alınıp alınmadığının

ölçülmesi mutlaka gereklidir.

 

245

 

Verilen eğitimin yararlarını değerlendirin: istediğiniz başarılmış

mıdır, başarılamamışsa, nedeni nedir? Yapılan diğer masraflar

gibi eğitim bütçenizin de karşılığını almakta ısrarlı olun. İşyeri

içinde ya da işyeri dışında eğitime sokmadan önce insanları bu

konuda bilgilendirin. Hedefler konusunda anlaşın ve kendilerinden bir

eğitim planı hazırlamalarını isteyin. Eğitim sonunda kendilerinden bilgi

alın ve gelişmelerini kontrol edin.

 

Elemanlarınızı sıkı bir eğitimden geçirin -onlar başarılı olurlarsa siz de

olacaksınız. İş dünyasında bir ekibi yönetmek bir spor takımını yönetmeye

benzer. Eğitime gereken önem verilmeden başarı elde edilemez.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Eğitim ve geliştirme

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarihi – Alınan sonuç

 

7 Çalışanların Sorunlarını Çözmek

 

Çalışan insanların sorunları mümkün olduğu kadar çabuk fark

edilmeli ve çözülmelidir. Küçük sorunlar fark edilmediğinde orta çaplı

sorunlara ve bunlar da büyük çaplı krizlere dönüşürler.

 

Fark edilmeyen sorunlar kendiliğinden yok olmazlar.

Gerektiğinde fikir danışma yolunu seçin. Önemsiz gördüğünüz, önlem almayı

geciktirdiğiniz bir sorun, daha sonra sizi çok zor durumda bırakan bir

sorun haline dönüşebilir. İşler iyi giderken yönetici olmak kolaydır, ama

iyi yöneticiliğin gerçek sınavı bir sorun çıktığında göstereceğiniz davranış

biçimidir.

 

246

 

Sorunlarla ilgili erken uyarı belirtilerini mutlaka yakalayın. “İşyerinde

dolaşmak” işin içinde olmanın en iyi yoludur. Bu yolla bazen en küçük

sorunları bile fark edebilirsiniz.

 

247

 

Sorunlarla yaşamayı sürdürmeyin. Kaygı hiçbir sonuç getirmez

ve sizi depresyona sürükler. Fikirlerinizi çözüm bulma üzerinde

yoğunlaştırın.

 

248

 

Bir sorunun üstesinden gelemiyorsanız amirinize danışın. “İdare etmeye”

kalkışmayın -o zaman durumun daha da kötüleşmesi kaçınılmazdır.

 

249

 

Zor durumlarda kolay olanı ya da alışılageleni değil, doğru olanı yapın.

 

250

 

Sorumluluğu üzerinizden atmayın. Bölümünüzdeki insanların

sorunları sizin sorunlarınızdır -elemanlarınızı sorunlarını çözmeleri

için personel bölümüne göndermeyin.

 

251

 

Şirkete daima bağlı ve sadık kalmakta başkalarına iyi bir örnek

oluşturun. Güçlükler çıktığında şirketi ya da üst düzey yöneticileri

eleştirmeyin.

 

252

 

İnsanların işteki sorunları anlatabilmeleri için fırsat yaratın. İnsanlar

bölüm toplantılarında meslektaşlarının arasında kendilerini daha rahat

hissederler, sorun ortaya atıldıktan sonra grubun dikkatini çözüm aramaya

yöneltin.

 

253

 

Üst düzey yönetim karşısında ekibinizi gururla temsil edin. Elemanlarınız

çalışma koşulları veya ücret hakkında şikayetlerinde haklıysalar, bunu

amirinize tam olarak yansıtın.

 

254

 

Sorunları insanlarla konuşarak çözün. Ustaca yönetilen bir görüşme size

neyin aksadığını ve çözüm yolunu gösterecektir.

 

Konu, ciddi bir disiplinsizlik sorunu olmadığı sürece, görüşmelerde

otoritenizi göstermeye çalışmayın. İnsanları serbestçe konuşmaya teşvik

ederseniz hem bilmeniz gerekeni öğrenir hem de onların güvenini kazanırsınız.

 

255

 

Dinleyin. Bir görüşmenin dörtte üçüncü dinleyerek geçirirseniz

kontrolü kaybetmiş olmazsınız -aksine görüşme başarılı geçmiş demektir. Eğer

siz daha çok konuşacak olursanız, duyduğunuz şeylerin çoğu, zaten bildiğiniz

şeyler olacaktır.

 

Daha çok: ne, nerede, ne zaman, nasıl ve hangisi? şeklinde

sorularla karşınızdakini konuşturun. Görüştüğünüz kişiyi dinleyin ve onun

kişiliğine uyun. Çekingen kimseler tam olarak yanıt vermek için zamana ve

yüreklendirilmeye ihtiyaç duyarlar.

 

Çok konuşkan insanları da özetleyerek ve uygun olan yerlerde

evet/hayır yanıtı alacak cevabı kısa sorular sorarak sınırlandırın.

 

256

 

Görüşmelerinizi her zaman özel olarak yapın. Başkalarının sizi

duymayacaklarından emin olun. Açık salondaki bir büroda çalışıyorsanız

binadan bile çıkmanız gerekebilir.

 

257

 

Hiçbir zaman önyargılı olmayın. Önyargılı olanlar konuyu kavramadan peşin

karar verirler. Oysa sizin disiplin sorunu olarak gördüğünüz bir şey bir iç

sorun olabilir ve kişi sorunun açığa çıkması için rehberliğe ihtiyaç

duyabilir.

 

YETERSİZ PERFORMANS

 

Pek çok yönetici için disiplin ceza anlamına gelir.

 

Sizin açınızdan bu sözcük, kötü performans gösterenlerin

durumlarını düzeltmeleri için kendilerine yardım etmek anlamına gelmelidir.

 

258

 

Bir insanın kabul edilebilir bir performans standardına varması

için gereken süre işin mahiyetine, kişinin geçmiş deneylerine

ve almakta olduğu eğitimin kalitesine bağlıdır. Eğer biri çok

ağır ilerleme kaydediyorsa, şirketinize bir bedele mal olan bu

eksikliği araştırmak için kendisiyle bir görüşme yapmanız gerekir.

 

259

 

Yeterli gelişme göstermeyen kişiye performansının tatmin edici

olmadığını açıklayın. Daha az kontrol uygulanan bir iş ortamına alışmış biri

sizin standartlarınıza erişmekte güçlük duyabilir.

 

Eğer bu kişi istenen ve yapması gereken şeyleri anlamıyorsa,

iddialarınızı destekleyen hataları belirlediğinizde bu somut örnekleri

kullanarak ondan beklediklerinizi anlatın.

 

260

 

Standartlarınız gerçekçi olmalıdır. Ekibinizde kimse sizin hedeflerinize

erişemiyorsa, bu çok şey beklediğinizden olabilir.

 

261

 

Tam olarak dürüst olun tatmin olmadığınız bir şey varsa bunu

açıkça belirtin.

 

262

 

Kabul edilemez davranışlar varsa, ortadan konuşmayın, bunları

somut örneklerle belirtin: 17 ve 24 temmuz arasında Paris Hilton’da

yapılan satıcılar toplantısındaki masraflarınız kabul edilen limitin 630

sterlin üstündeydi,” deyin; “Bu iş seyahatleri de biraz pahalı olmaya

başladı,” demeyin.

 

263

 

Kanıtlayamayacağınız suçlamalarda bulunmayın. Böyle yaparsanız siz suçlu

durumuna düşebilirsiniz. Suçlamalarınızın haklılığından emin olun.

 

264

 

Öfke değil, düş kırıklığı gösterin. Sakin olmak sinirlenmekten

çok daha etkilidir.

 

265

 

Disiplin görüşmeleri verilecek cezayı belirlemek için yapılmaz.

Amacınız (1) kişinin performans ya da davranışının yetersizliğini

nedenlerini araştırmak ve (2) bunların düzeltilmesine yardımcı olmaktır.

 

266

 

Görüşmeyi önceden kafanızda planlayın. Çıkabilecek sorunları

önceden düşünüp nasıl çözümleyeceğinize karar verin.

 

267

 

Kötü performansın nedenlerini araştırın. Yaşlı insanların yeni

bilgileri ve yeni becerileri edinmesinin daha güç olduğunu

unutmayın. Onların performans grafiklerinin yükselmesi daha

uzun zaman alacağı için kendilerine bu uyumu sağlayacak süreyi tanıyın.

 

268

 

Kötü performansın çaba, motivasyon ya da eğitim eksikliklerinden mi, yoksa

her üçünden birden mi kaynaklandığına karar verin. Kişinin performansını

yükseltmek için bir plan üzerinde anlaşın. Ölçülebilir hedefler ve bir tarih

belirleyerek onlara yardımcı olmaya çalışın.

 

269

 

Yetenekli insanların bile, kimi zaman yapabilecekleri kadar iş

bulamayınca sorun olduklarını unutmayın. Bunun yanıtı daha

çok sorumluluk veya erişilmesi daha güç hedefler olabilir.

 

270

 

Kararlı olun. Kadronuz güçlü bir yöneticileri olduğuna sevinecektir.

Zayıf olursanız başarılı elemanlarınız size olan ilgilerini kaybederler.

 

271

 

Adil ve tutarlı olun. Ekibiniz güçlü bir yönetici ister ama bir

zorba istemez. Disiplin konularıyla ilgili görüşmelerden önce

dikkatle hazırlanın. İş tanımlarını ve performans kayıtlarını inceleyin,

konuyu şirket politikasına uygun bir yaklaşımla ele alın. Ancak o zaman bir

insanın daha randımanlı olmasını sağlayabilirsiniz.

 

272

 

Sözlü ve yazılı uyarılarda şirket politikasını izleyin. Şirketiniz

sendikalıysa disiplin konusunda sözleşmelerle kabul edilmiş

yöntemlerin dışına çıkmayın.

 

273

 

Çok güç bir görüşme ile karşı karşıya kaldığınızda işin kolayını

seçip, görüşmeyi bir başkasına yaptırmayın. Böyle bir görüşmeden önce bir

başka yönetici arkadaşınızla prova yapmanız da yararlı olabilir.

 

274

 

Şirketin disiplin politikasını güncel olarak izleyin. Bir sorun çıktığında

ne gibi yetkileriniz olduğunu ve hangi aşamada amirinizi işe karıştıracağınızı

bilmeniz gerekir.

 

Derhal işten çıkartma ya da tam ücretle işten uzaklaştırma yetkiniz var mı?

Bilmiyorsanız bunu hemen öğrenin.

 

275

 

İş yasalarının zaman zaman değiştiğini unutmayın. Mahkemelerin verdikleri

çeşitli içtihat kararları yasaların yorumlarına yeni açılımlar getirmektedir.

Bu nedenle bu konularda son bilgileri veren yayınlara abone olup, değişmeleri

izlemeniz gerekir.

 

276

 

Biri bir işi güç bulursa kendisini suçlamayın. Siz, şirketiniz ve

belki müşterileriniz bunun zararını çekiyor da olsa içinizde en

mutsuz olan işinde başarısızlığı yaşayandır. O insanı, belki de

işinden çıkararak kurtarmak sizin elinizdedir.

 

277

 

Birini işten çıkartmaktan kaçınarak onun için yeni bir iş yaratmayın.

Teşvik ve eğitim işe yaramazsa, şirketin disiplin prosedürünün bir sonraki

aşamasına geçmelisiniz.

 

278

 

Yetersiz bir kişiyi miras almışsanız onu sizin yüksek standardınıza

getirmek için eğitin. Bunda başarısız olsanız da ısrar etmelisiniz, ancak

disiplin kurallarını işletmeye de hazır olun.

 

Ona, eski standartların artık geçerli olmadığını açıklayın. İş

yasaları yaşamınızı güçleştirmek için çıkarılmamıştır. Eğer adil

ve mantıklıysanız korkacak şeyiniz yok demektir; ancak kuşkulu

olduğunuz durumlarda iş yasalarını kontrol etmeyi unutmayın.

 

279

 

Biri size sürekli sorunlar çıkarıyorsa veya işi için gerekli olan potansiyeli

yok görünüyorsa, hemen “Bu adamdan nasıl kurtulurum?” diye düşünmeyin. Ama

birinin o iş için yanlış kişi olduğunu düşünüyorsanız, o kişi mutlaka o

işten ayrılmalıdır. Onu başka bir bölüme göndermek de çözüm değildir: çünkü

aynı insanın başka yerde ihtiyaç duyulacak gizli becerilere sahip olması

çok büyük bir rastlantı olur.

 

İngiltere’de bir kişi bir iş yerinde 24 ay çalıştıktan sonra haksız ve

yanlış bir nedenle işine son verilmeye karşı yasaların korunmasına girer.

Ama siz bu süreden çok önce onun işe uygun olup olmadığını anlayabilirsiniz.

Onu işe siz aldığınıza göre, işe uygun değilse, onu uygun şekilde işten

çıkarmak da size düşer.

 

280

 

Son bir uyarı da işe yaramazsa, işten çıkartma kaçınılmaz olur.

 

İşten çıkarma görüşmesini kısa tutun. Kararınızın aksini yapmaya ikna

edilmeyin.

 

Hoş olmayan durumlar veya sıkıntı yaratılmaması için o kişinin derhal iş

yerinden çıkmasını sağlayın.

 

ŞİKAYETLERİ DİNLEME VE ÇÖZÜMLEME TEKNİĞİ

 

Ekibinizden biri size iş koşullarından bir şikayetle geldiğinde

bunu konuşmaya hazırlıklı olun. Ustaca sorular ve dikkatli bir

dinlemeyle daha büyük bir sorunun başlangıcını keşfedebilirsiniz. Çoğu

şikayetler iletişimdeki kopukluğun ya da fark edilen haksızlıkların sonucudur.

 

281

 

Şirketin iş koşulları prosedürünü iyice öğrenin: bu herkesin iş

sözleşmesine yazılmıştır. Genellikle ilk adım hemen bir üste

başvurmaktır; ama orada bir çözüm elde edemeyen kişinin daha üst düzey

biriyle görüşmeye hakkı olduğunu unutmayın.

 

282

 

Kadronuzla yakın ilişkiniz olsun, ama onları fazla zorlamayın.

 

283

 

Düzenli olarak bölüm toplantıları yapın ve insanları şikayetlerini dile

getirip gerçekçi çözümler önermeleri için teşvik edin.

 

Sadece şikayet etmelerine izin vermeyin -aynı zamanda önerileriyle yapıcı

da olmalıdırlar.

 

284

 

Kadronuzu mümkün olduğu kadar bilgilendirin. İnsanlar bilgilendirilmeyince

dedikodulara inanırlar ve yanlış anlaşılmalar olabilir.

 

285

 

Şikayet görüşmelerinde şikayet eden kişinin derdini tam olarak

anlatmasına izin verin. Sözünü kesecek olursanız fazla bir bilgi

elde edemezsiniz. Ancak duygusal sözlere değil, gerçeklere

dikkat edin. Şikayet görüşmesinde sizin yapmanız gerekenin

yüzde 99’u dinlemektir.

 

Sabırlı olun. Bir insan öfkeli olsa bile, kendisine konuşma zamanı

tanırsanız sakinleşecektir. Size gelen her eleman şikayetinin ciddiye

alınacağını hissetmelidir.

 

Bilgi edinmenin yolu sadece soru sormak değildir; susmak

ve dinlemeyi bilmek, karşınızdakinin gözlerini izlemek çok

önemlidir.

 

286

 

Durum uygunsa not alın ve tam olarak anladığınızı göstermek

için şikayet konusunu özetleyerek tekrarlayın. Karşısınızdaki kişi

siz herhangi bir eyleme geçmeden, durumu bir kere daha düşünmeye karar

verebilir.

 

287

 

Ücreti artırılmaz veya kendisine bazı ayrıcalıklar tanınmazsa sizi

işi bırakmakla tehdit eden kişilerin şantajına asla boyun eğmeyin. Hiç

kimseye özel bir uygulama yapmayacağınızı açıkça belirtin.

 

288

 

İş koşullarından şikayet, kişiler arası ilişki bozukluklarını da kapsıyorsa,

doğruları belirlemek için karşı tarafla da konuşun. Bir tek kişinin görüş

açısına dayanan bir karar vermeyin.

 

289

 

Acele karar vermeyin -ama mantıksız sayılacak uzun bir süre

ertelemeye de gitmeyin. Tüm gerçekleri toplayın, kararınızı,

belki de kendi amirinize danıştıktan ve değerlendirmeniz ardından bir

gece uyuduktan sonra verin.

 

290

 

Karşınızdakilerin hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenlerinizi

açıklayın. “Şirket politikası böyle” veya “Ben öyle istedim,”

derseniz ekibinizi kendinize yabancılaştırmış olursunuz.

 

DANIŞMANLIK

 

Tutarlı ve yerinde kararlar veren bir yöneticiyseniz ekibinizin ve

meslektaşlarınızın saygısını kazanırsınız ve bunlar işle ilgili olmayan

sorunlarda bile sizin fikrinizi sorarlar.

 

291

 

Kişinin sorunlarından söz etmesine yardımcı olun. Çözüme varılmasını

kolaylaştıracak sorular sorun. Görüşme daha önce alınmış kararları

değiştirmese bile konuşmak insanı rahatlatır.

 

292

 

Uzman olmadığınız konularda fikir vermeyin. Evlilik ve sağlık

sorunlarında duygusal ve mali sorunlarda yanlış tavsiye vermenin sonuçlarını

bir düşünün! Kişiyi bu konularda uzman olan birini görmeye karar verdirtecek

sorular sorun.

 

293

 

İnsanların sırlarına saygılı olun. Sadece izin aldığınız takdirde

konudan başkalarına söz edin.

 

294

 

Özel konuları kurcalamayın, ama düzenli çalışma göstermeyenlere karşı

önlemler almaya da hakkınız vardır. Ekibinizden biri sağlık nedeniyle sık sık

işe gelmiyorsa, onun sağlık durumunun işini sürdürmeye uygun olup olmadığını

anlamak için tıbbi bir kontrolden geçmesini sağlayın. Sonuç olumsuza, işten

çıkarmak için nedeniniz var demektir.

 

295

 

Birinin çalışma koşullarını geçici olarak değiştiriyorsanız, bunu

ekibin diğer elemanlarına da bildirin. Açıklama yapmanız için

baskı olabilir, ama siz kimsenin sırrına ihanet etmeyin.

 

296

 

Başlarında kendilerinden genç yöneticiler bulunan orta yaşlı insanlar

bundan sıkıntı duyabilirler ve çalışma istekleri azalabilir.

Bunların gelecekleri konusunda soru sormaları beklenebilir. Bu

tür insanların terfi edemeyeceklerini düşünüyorsanız, onlara bir

ümit vermeyin. Terfi daha büyük sorumluluklar, daha büyük

sorunlar demektir. Gerçekten istedikleri bu mudur?

Onların ekibe olan katkılarının değerini belirtin, kendilerine

güven verin ama mesleklerinin geleceği konusunda yanlış yönlendirmeyin.

 

297

 

Kişisel sorunlar söz konusu olduğunda ilk adımı atmaya hazır

olmalısınız. Elemanlarınızdan birinin bir içki veya uyuşturucu

sorunu olduğunu sanıyorsanız hemen o konuda saldırıya geçmeyin. Önce kişinin

performansını tartışın, yaptığı işin kalitesindeki düşüşün nedenlerini sorun.

Sağlık ve güvenlik kuralları ihlal ediliyorsa ya da kişi şirket

arabasını süren veya tehlikeli olabilecek bir makineyi çalıştıran

biriyse, sağlık kontrolünden geçmesi için ısrar edin. Bu tür sorunlar

karşısında çeşitli şirketlerin çeşitli politikaları olduğundan, siz de kendi

şirketinizin politikasını uygulamalısınız.

 

298

 

Bir elemanınızın vücudu veya ağzı kokuyorsa bu sorunu yok

farzetmeniz yanlıştır. O kişiyle özel olarak konuşun. Açık sözlü

ama anlayışlı olun. “Bu konuda konuşmak zorunda kaldığım için

üzgünüm, ama kimi zaman ter kokusu sorunun olduğunu görüyorum. Acaba bunun

nedenini biliyor musun?” diye sorun.

 

Hemen kişinin temizliğine dikkat etmediğini düşünmeyin. Kişi

duygusal açıdan çok gergin olabilir veya hormonal sorunları

olabilir. Ağız kokusu bir diet sorunundan da kaynaklanabilir.

Nedeni ne olursa olsun, bir çözüm aramak için birlikte uğraşın.

Zayıf olup sorundan kaçınmayın. İmalarda bulunmak, odada kolonya şişeleri

bırakmak ya da kişiyle konuşmasını bir başkasından istemek hoş davranışlar

değildir.

 

Sorunlarla uğraşmak güç ve sıkıntılı olabilir, ama bu sizin işinizin bir

parçasıdır. Biri sizden yardım istemeye gelince konuyu asla “kendine çeki

düzen vermen gerekir” diyerek geçiştirmeyin (böyle yaparsanız onu daha da

mutsuz edersiniz). Bunun yerine ona gerçekten yardımcı olmaya çalışın.

Sorunları gözardı ederseniz bunlar daha da kötüleşeceklerdir. Onları

çözümlerseniz ekibinizin ve amirlerinizin saygısını kazanırsınız.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Çalışanların sorunlarını çözmek

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

8 Karar Vermek

 

Karar vermek dikkatle düşünmeyi gerektirir, ancak birden fazla

düşünme türü vardır. Bir tek “doğru” çözümün olduğu durumlarda, sadece

çözüme yönelen eleyici bir düşünme tarzına; yeni fikirler üretilmesi beklenen

durumlarda ise bilinen çözümler dışındaki fikirleri de gündeme getiren

yaratıcı düşünce tarzına ihtiyaç duyulur.

 

299

 

Karar verme yetkinizi bilin. Bundan emin değilseniz, amirinize

gidip size tanınan sınırları öğrenin. Kimseye danışmadan kaç

para harcamanıza izin var -50 sterlin mi, 100 mü, 5000 mi?

İskonto yapmak, prim vaat etmek gibi yetkileriniz var mı?

Varsa ne kadar? İşe eleman alabiliyor ya da çalışanların işlerine

son verebiliyor musunuz? Bu konularda yetkilerinizin ne olduğunu tam

olarak bilmelisiniz.

 

300

 

Sizin vermeniz gereken kararları amirinizin vermesini istemeyin. Karar

vermede güçlük çekiyorsanız; seçeneklerinizi sıralayıp birini seçin ve sonra

bunu ekibinizle tartışın. Bu yaklaşımı elemanlarınıza iletin ve onları da

kendi kendilerine karar verecek şekilde eğitin.

 

301

 

Seçeneklerinizi birbirlerine karşıt görüşler olarak düşünmeyin -bunların

birbirlerinin tam tersi ve bağdaşmaz olmaları çok enderdir. Seçeneklerin

birbiriyle uzlaştırılması da iyi bir çözüm olabilir. En başarılı

satıcılarınızdan ikisi bir tanıtımı üstlenmek istiyorlarsa ve ikisinin de

farklı nitelikleri varsa, neden ikisini de gönderip müşteri üzerinde güçlü

bir etki yaratmıyorsunuz?

 

302

 

Bir karar vermeden önce mümkün olan tüm bilgileri toplayın.

Kararınızı duygularınıza değil, gerçeklere dayandırarak verin.

 

303

 

Sorundan uzaklaşın ve onu dikkatle inceleyin. İki tren aynı anda hareket

ediyorlar: A treni Penzance’tan Londra’ya saatte 60 km. hızla, B treni

Londra’dan Penzance’a saatte 40 mille yola çıkıyorlar. Trenler karşılaşmadan

bir saat önce birbirlerinden ne kadar uzaklıkta olacaklardır? 100 mil. A

treni saatte 60, B treni 40 mil yol almış olacaktır. Mantıklı düşünce bize

yanıtı bulduracaktır.

 

Farklı insanların farklı yetenekleri vardır: kiminin rakamlarla,

kiminin sözcüklerle arası iyidir, bazıları makineler konusunda

beceriklidirler, diğerleri kavramlar konusunda. Bir karara varmadan önce

ekibinizin becerilerinden yararlanın.

 

304

 

Şirket politikasından asla sapmayın, ama bunun yanlış olduğuna

inanıyorsanız, düşüncelerinizi özel bir toplantıda amirinize

anlatın. Kötü bir sistem, “Bu şirket politikasıdır” veya “Hep öyle

yapılagelmiştir,” diye düşünülerek sürdürülemez.

 

Başarılı şirketlerin yerleşmiş fikirlerin doğru oldukları gibi bir

saplantısı yoktur. Yenilikler ve buluşlar çoğunlukla sorunlara

farklı bakışların sonucu olarak ortaya çıkarlar.

 

305

 

Amirlerinizin bir kararından hoşlanmamışsanız bunu yöneticinizle sakin bir

şekilde görüşün. Hala tatmin olmamışsanız üç seçeneğiniz vardır: kararı kabul

edip tam desteğinizi vermek; konuyu daha yüksek bir yetkiliye götürmek, veya

istifa etmek.

 

Kararı istemeye istemeye kabul edip, ekibinizin önünde eleştirmeyin. Siz

şirket içinde huzursuzluk çıkarmak ya da çalışanların kafasını karıştırmak

için para almıyorsunuz. Ve hoşa gitmeyen kararları eleştirerek sadakat

kazanamazsınız.

 

306

 

Kaygılanmanın hiçbir bir yararı yoktur. Olayları ayrıntılarıyla

düşünün ve gerektiğinde yardım istemekten çekinmeyin.

 

307

 

Elemanlarınızdan biri ayrıcalıklı bir davranış istiyorsa bunu kabul

etmeden önce iyice düşünün. Sekreterinize uzun tatiller verip başkalarının

isteklerini geri çevirirseniz, bu tutarlı bir iş olmaz. İsteklerini geri

çevirdiğiniz kişiler kırgınlık hissedeceklerdir.

 

308

 

Vereceğiniz bir ödünün ilerde alışılmış bir hak haline dönüşmesini

istemiyorsanız ödünü verirken bunu açıkça belirtin. İşler gevşek olduğu için

iki cuma akşamı personelinize erkenden eve gitme izni vermişseniz, bu ertesi

hafta da erken gitme hakkına sahip oldukları anlamına gelmez.

 

DANIŞMA VE KARARLARA KATILIM

 

Başkalarının deneylerinden yararlanmadan karar veren yöneticiler çok

değerli bir fırsatı kaçırıyor olabilirler ve böyle bir kendini beğenmişlikle

karşılaştıkları için kırılan zeki personelin direnişine yol açabilirler.

 

309

 

İşte ve dışarda, özellikle daha deneyimli yöneticilerin öğütlerine her

zaman kulak verin. Onların deneyimlerinden ders alın.

 

310

 

Herkesin görüşünü dikkatle dinleyin. İnsanların genç oldukları

ya da şirkete yeni geldikleri için yanlış düşüneceklerini öngörmeyin. Onlar

olayları sizin artık göremediğiniz netlikle görebiliyor olabilirler.

Sumitomo, Fort Dunlop’u devraldığında Japon yönetimi işçilerden tasarruf

getirecek fikirler istemişti. Küçük bir memur dev fabrikadaki iki fluoresan

lambadan birinin yakılmamasını önererek şirkete yılda 100.000 sterlinlik

bir enerji tasarrufu sağladı; ve işçi böyle bir tasarrufun yararını yıllardır

düşünmekteydi.

 

311

 

Ekibinizin ve iş arkadaşlarınızın özel uzmanlık bilgilerinden yararlanın.

İnsanların değişik pazarlardaki ve değişik ülkelerdeki deneyimlerinden

yararlanarak kendi seçeneklerinizi çoğaltın.

 

312

 

Mümkün olduğunca başkalarına danışın ve fikirlerini gözönünde bulundurun,

ancak şirketinizin bir demokrasi platformu olmadığını da unutmayın.

Kararlarını oylamayla veren bir yönetici, sorumluluğundan fieragat etmiş

demektir. Ekibinizin deneyimlerinden yararlanın ve onlardan fikirlerini

söylemelerini isteyin. Onları dinleyin ama yönetici olarak son karar sizin

olmalıdır. Onların görüşlerini kabul etmeseniz bile, dinlenildiklerini

bilmelidirler. Ekibinizden katkı bekliyorsanız, çevrenize işin yapımına

katılmak isteyenleri toplayın, ne yapmaları gerektiğinin kendilerine

söylenmesini tercih edenleri değil. Ekibinizin çalışma stili de sizinki gibi

olmalıdır. Yöneticilerinin tarzından hoşlanmayan insanlar işlerinden

ayrılırlar. Yeni elemanlar sizden daha doğrudan bir yaklaşım beklerler.

Onlara yardımcı olma tarzınızı onlara işe alışma sürecini de dikkate alarak

düzenlemelisiniz. Ekibiniz sizden tutarlı davranış bekler, ancak acil bir

durumda veya bilgi açıklamayacağınız bir durumda onlardan bir şey istemek

değil, bir şeyi yapmalarını emretmek zorunda kalacaksınız: binada yangın

başlamışsa, kişilere yangın provası konusundaki fikirlerini sormazsınız.

 

Kararlarını demokratik bir biçimde alan yöneticiler pek az güven yaratırlar.

Kooperatifler bile demokratik değildir. Bunlarda karar verme sürecine herkes

katılır ama son sorumluluk yöneticilerindir.

 

Bir Noel partisinin yapılacağı yer ya da bir dinlenme odasının dekorasyonu

konusunda çoğunluğun kararına uyulabilir ama bir yönetici işlerini çoğunluk

kararı ile yürütemez. Herkesin en çok beğendiği görüşler her zaman, özellikle

güç durumlarda, şirket için en iyisi değildir. Herkes, emrinde çalışmaktan

gurur duyacağı güçlü bir yönetici ister.

 

313

 

Karar verirken asla insanları aldatmayın. Hem danışıp hem insanların

görüşlerini gözardı etmeyin; oyla alınan kararları, farklı yorumlarla kötüye

kullanmayın: aksi takdirde size bir daha asla güvenilmeyecektir.

 

314

 

Sizin kararınızla etkilenecek olan insanlarla konuşun. İnsanlar

kararları ikna edici konuşmalarla kabul ederler, zorlamayla değil.

Kararınızın mantığını açıklayın ve karşı önerileri dikkatle dinleyin.

Kararınızı güçlü bir şekilde savunun, ancak yeni kanıtlarla ikna olduğunuz

takdirde değiştirin. Güçlü olun ama katı olmayın.

 

315

 

Karar vermede örnek olun. Nasıl danışılanacağını, fikirlerin nasıl kabul

ettirileceğini gösterin ve ekibinizin kendi işleri konusunda kendilerinin

karar vermelerine izin verin.

 

316

 

Size en uygun olan bir stil geliştirin. Stiliniz bir ölçüde

kişiliğinizin etkisi altında olacaktır. Ama hükümran bir kişiliğiniz varsa

danışmaya daha açık olmaya gayret edebilirsiniz; çekingenseniz daha hamleci

bir yaklaşım geliştirebilir ve gerektiği zamanlarda “emredebilirsiniz.” Bu

değişimi belirli bir zaman süresine yayın: bir gece içinde olacak bir değişim

şoka neden olacaktır.

 

317

 

Şirket prosedür kitapçıklarında her şey yazılı değildir. Elemanlarınızın

karar verme özgürlüğüne ihtiyaçları vardır, ancak bunlar belirli sınırlar

içinde olmalıdır. Şirket için iş tanımlarına ihtiyacınız vardır, ancak bunlar

insanları boğacak, inisiyatifi öldürecek kadar ayrıntılı olmamalıdır. Var

olan yöntemlerin neden izlenmesi gerektiğini açıklayın, ancak insanlar bir

makine parçası haline getirilmemelidir.

 

318

 

Kararları mümkün olduğu kadar alt düzeyde aldırın -ama sorumlusunun

kendiniz olacağını da unutmayın.

 

319

 

İnsanlar yeteneklerini ortaya koydukça onların karar verme yetkilerini

artırın.

 

KARAR VERMEDE ZAMANLAMA

 

Geç kalmış doğru kararın erken verilmiş bir yanlış karardan farkı yoktur.

 

320

 

İnsanlar ve olaylar hakkında, düşünmeden hemen kararlar vermeyin.

Görünüşe dayanan izlenimler veya bir çırpıda oluşturulan fikirler tümüyle

yanlış, hatta zarar verici olabilir.

 

321

 

Karar vermekte acele davranmayın. Bazı şirketler yeni ürünleri

piyasaya ilk olarak kendileri sunmak isterler, diğerleri ise ilk

çıkan ürünlerde yapılmış olabilecek yanlışları ararlar. Öncelik kazanmak

için bile bile yanlış ürünü çıkarmayın ama çok da geride kalmayın. Bilgi

toplayın, rakiplerinizi yakından izleyin: şirket araştırmaları yapın onların

adres defterlerine girmeye çalışın.

 

Bir rakibiniz ileri atılmışsa bir liste düzenleyin, onların müşterilerini

nasıl memnun ettiklerini öğrenin ve sonra bu avantajlarını azaltın.

Rakiplerle konuşun. Düşmanlık duymaya gerek yoktur. Açıkladığınızdan daha

çok şey öğrenecekseniz ve onlara sır vermeyecekseniz rakiplerle neden

konuşmayacaksınız ki?

 

322

 

Televizyonda veya filmlerde anında karar veren hayali yöneticiler sizi

etkilemesin. Başarılı yöneticiler onlar gibi davranmazlar.

Bir petrol şirketi satın almak ya da bir müdürü kovmak ani alınacak bir

karar değildir -bu dinamik bir yönetim değil sadece bir hayaldir. Önemli

kararlar haftalar, hatta aylar süren planlama ve hesaplamalar sonunda

alınırlar.

 

KARARLARIN VERİLMESİ

 

1000 kişiden yöneticilerinde aradıkları en önemli niteliklerin listesini

yapmaları istendiğinde, listelerin yüzde 80’inden fazlasında “kararlılık”

yer almıştır.

 

323

 

Eğer iki seçeneğiniz varsa, her birinin lehinde ve aleyhindeki

noktaları sıralamak yararlı olur. Kararı nasıl etkileyeceklerine

göre 1’den 10’a kadar puan verebilirsiniz. “Malzeme çaldığı

için D..’i kovacağım: 10”, “Saldırgan olabileceği için D..’i kovamam:1 “. Her

seçeneğin toplamlarını karşılaştırarak dengeli bir karar verin. Sistem açık

seçik ve mantıklıdır, ama sadece bir “karşılaştırma” durumunda geçerlidir.

 

324

 

Her şeyi yapmanın en iyi yöntemini arayın. Bir şeyin daima belirli bir

şekilde yapılmış olması bunun en iyi yol olduğu anlamına gelmez -ekibinizi

toplayıp randımanı ve etkinliği nasıl artıracağınızı gözden geçirin.

 

Bir üretim problemi: 15 halkalık bir zinciri tamamlamak için

her biri 3 halkalık 5 zinciri birleştirmek zorundasınız; halkayı

açmak 2 peni, kapatmak 1 peniye mal olmaktadır. İlk akla gelen yöntem

12 peniye mal olur, ama bu 9 peniye de yapılabilir. Nasıl?

 

325

 

Çok başarılı iş adamlarının tümü riskleri göze alan kişilerdir.

Eğer çok tedbirli bir üst düzey yöneticisi iseniz yanınızda çalışmak sıkıcı

olacak ve çalışan için fazla bir başarı vaat etmeyecektir. Her şeyi

hesaplayın, gerçekleri araştırın ve şirketin bir başarı şansı varsa riski

göze alın.

 

Pek çok büyük şirket çeşitli pazarlara girmişlerdir -kimi girişimler kar

getirir, kimileri ise gelecek için deneyim kazandırır. Riske atılmak kumar

oynamaya benzer! İradenizle, size verilen limitlerin dışına çıkmadığınız

takdirde riskler mesleğinize bir zarar vermeyecektir.

 

KARARLARIN UYGULANMASI

 

Karar vermek sadece başlangıçtır. Genellikle daha önemli olan

onu uygulamaktır.

 

326

 

Kararları uygulamak için gerçekçi bir zamanlama yapın. Müdürlerin

verdikleri stratejik kararların gerçekleşmesi için genellikle yıllar geçer.

Kısa vadede sonuç alınan kararları alt düzey yöneticiler verir.

 

327

 

Karar verince bunu sonuna kadar izleyin. İyi karar veren bazı

kişiler, elemanlarına neler yapmaları gerektiğini tam olarak anlatmadıkları

için kararlarından bir sonuç alamazlar.

 

328

 

Elemanlarınız “neden?” diye sorarlarsa şaşırmayın ve kızmayın.

Özellikle gençler meraklı olurlar. Kararlarınızı gecikmeden açıklayın ve

sorulara yanıt verin. İnsanların değişime direnmeleri doğaldır, bu nedenle

onların kararları benimsemelerine yardımcı olun. Çalışmalarının nasıl

gelişeceğini ve şimdilik içinde bulunulan zor şartların nasıl düzeleceğini

anlatarak ekibinizin korkularını giderin.

 

KARAR VERME YETENEĞİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ?

 

Terfi ettikçe daha çok karar vermek zorunda kalacaksınız. Kimse her zaman

doğru karar veremez, ama başarı oranınızı yüzde 80-90’a çıkarırsanız

becerikli bir yönetici olmayı aştınız ve üstün başarılı olma yönünde

ilerliyorsunuz demektir.

 

329

 

Becerilerinizi geliştirmek için yaratıcılık konusunda kitaplar okuyun.

  1. Geoffrey Rawlinson’un Creative Thinking and Brainstorming’i iyi bir

başlangıç kitabı olabilir.

 

330

 

Amirinize “kalite tartışmaları” (quality circles) toplantısı önerin.

Bu, ürünleri ve sistemleri geliştirme yollarını düşünmek için insanları

düzenli olarak bir araya getiren başarılı bir Japon tekniğidir. Bu

toplantılardan yararlı sonuçlar alabilmek için, başlangıçta bir uzmanın

yardımını sağlamak mantıklı olur.

 

331

 

Elemanlarınızın hatalı kararlarından ders almalarını sağlayın.

Eğitin ve yüreklendirin, eleştirip suçlamayın.

 

332

 

Yanlış bir karar verdiğinizde yanlışınızı kabul edin, düzeltin ve

bu deneyimden ders alın.

 

Pek çok karar yanlış olduğundan değil, onu veren insanın

kararına yeterli derecede bağlı olmamasından dolayı başarısızlıkla

sonuçlanır. Kararlarınızı azimle desteklerseniz onların başarısına büyük

katkıda bulunmuş olursunuz.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Karar vermek

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınana sonuç

 

9 Yetki Devretmek

 

İnsan yöneticiliğinin en önemli becerileri doğru insanları seçmek, onları

çok iyi eğitmek, mümkün olduğu kadar çok iş aktarmak, yetki devretmektir.

 

Ekonomiyle ilgili gazete sayfalarını (hatta siyaset ve sporla ilgili

sayfaları) okurken başarılı her üst düzey yöneticisinin bu sonuca,

başkalarının performanslarının da katkısıyla ulaştığını hatırlayın.

 

Eğer kimsenin sizin kadar mükemmel olamayacağını ve bu

nedenle her işi kendiniz yapmanız gerektiğini düşünüyorsanız,

başarılı bir yönetici olmayı unutun ve yaşamınızın geri kalan

bölümünü başka yöneticilerin zirveye doğru tırmanmalarında

onlara yardımcı olacak değerli bir ast olarak harcamaya hazırlanın.

 

Ancak usta bir iş aktarıcı, yetki verici olursanız başarılı bir

yönetici olursunuz. Bütün diğer beceriler gibi yetki vermek de

karmaşık değildir -çok basit bazı kuralları vardır. Bunlardan

pek çoğunu bu kitapta gördünüz. Şimdi burada hepsi bir araya getiriliyor.

Onları öğrenin ve uygulayın.

 

333

 

İşinizde aşırı saatler çalışmakla ya da yıllık tatilinizi hiçbir zaman

tam olarak kullanmamakla gurur duymayın. Tabii ki “Saat dokuzdan beşe kadar”

davranışıyla sanayinin kaptanlarından olamayacağınız kesindir, ama haftada

80 saat çalışıyor olmakla da övünmeyin.

 

Meslekle ev arasındaki doğru dengeyi bulmak kişilere özgü

bir konudur. Bu dengeyi bazıları bulur, ama çoğu insan bulamaz.

İşindeki baskılar nedeniyle dört yaşındaki kızını üç haftadır

uyanık göremeyen bir ilaç şirketinin genç müdürü haftada 18

saat tasarruf edecek yollar bulmuştu. Kendisi şimdi daha iyi bir

eş, daha iyi bir baba ve daha iyi bir şirket müdürüdür.

 

334

 

İş akışını artırmak ve işteki stresi azaltmak için yetki devredin.

Çok seyrek olması gereken acil durumlarda kendiniz araya girmeye hazır olun.

 

335

 

Elemanlarınız işlerini sizin yapacağınızdan daha iyi yaptıkları

için memnunluk duyun. Kişilerin yeteneklerinin herkesin yararına olmasını

sağlayın.

 

336

 

İşten ayrılma oranının fazla olmasının en önemli nedenlerinden biri verilen

işin az olmasıdır. Daima yapılacak işler olmalı ve ekibiniz boş

bırakılmamalıdır. Yetki devretmeyi başardığınız zaman bundan herkes

yararlanır:

 

Siz bundan aslında yapmanız gereken şeyi yapacak zamanı

bulacağınız ve meslek geleceğinizi geliştireceğiniz için yararlanırsınız.

 

Ekibiniz bundan, işleri daha ilginç ve iddialı olacağı için yararlanır.

 

Şirketiniz bundan, siz ve ekibinizden daha fazla değer elde

edeceği için yararlanır.

 

Müşterileriniz bundan, daha mükemmel bir şirketin hizmetine kavuşacakları

için yararlanır.

 

Aileniz bundan sizi daha çok görebileceği için yararlanır.

 

Bu işte kaybeden yoktur.

 

337

 

Eğer aktarmış olduğunuz görevlerde aksaklıklarla karşılaşılırsa

sorumlu yine sizsiniz. Bu da yetkiyi vermekte dikkatli olmak gerektiği

anlamına gelir, yetki vermekten kaçınmak anlamına gelmez.

 

338

 

Ekibinizin işleri yukarı doğru aktarmalarına izin vermeyin. İnsanlar size

bir sorun getirdiklerinde yanıtlarını da getirmelidirler. Konuyu iyice

düşündüklerine, eldeki bütün seçenekleri incelediklerine ve en iyi kararı

verdiklerine sizi inandırmalıdırlar.

 

Dinlemekten mutlu olacağınızı ancak insanların kendi vermeleri gereken

kararları kendilerinin vermelerini istediğinizi açıkça belirtin.

 

339

 

İş kapsamını genişletirken, ekibinizin elemanlarının iş tanımlarını da

güncelleştirmeniz gerekir. Ekibinizin her elemanı yapabildikleri kadar çok

işi üstlenmeli ve daha fazlasını yapmak için de eğitilmelidirler.

Sorumluluğu aşağıya doğru geçirirken, sorumluluk değişikliklerini bilmeleri

gereken kişileri de durumdan haberdar etmeyi unutmayın.

 

340

 

Altınızdaki yöneticilere işin mümkün olan en alt düzeydeki kişiler

tarafından yapılmasını beklediğinizi açıklayın. Bu yöneticilerden, sizin

onlara aktardığınız işleri mutlaka kendilerinin yapmalarını beklemeyin.

 

HANGİ YETKİ, NE ZAMAN DEVREDİLMELİDİR?

 

Daha çok iş dağıtmak ihtiyacını kabul ettiğinizde mesleğinizde

önemli bir adım atmış olacaksınız. Ancak aktaracağınız işler,

aktarılması doğru olan işler olmalıdır.

 

341

 

Mümkün olduğu kadar çok yetki devredin. Ancak bunun ölçüsü sizin

kuruluştaki düzeyinize bağlı olacaktır. Eğer bir üst düzey yöneticisi iseniz

zamanınızın yüzde biri bir şey yaparak ve yüzde 99’u yöneterek: yani

planlayarak, organize ederek, kontrol edip liderlik sağlayarak harcanmalıdır.

Üst düzey yöneticiden sonra ilk sırada gelen bir yöneticinin zamanı ise yüzde

60 iş yapmak ve yüzde 40 yönetmekle geçmelidir.

 

342

 

Yetki devretmeyi istisna durumlarda yapılan bir uygulama olarak değil,

daima yapılması gereken bir uygulama olarak kabul edin. Organizasyon içinde

size yukardan iş gelirse düşüneceğiniz ilk şey, bu işi devretmemek için bir

neden olup olmadığı; ikincisi de bu yetkinin kime verileceğidir.

 

Ancak şunları başkasına aktarmayın:

 

Şirket politikasına göre sizin yapmanız gereken şeyler -belki harcama

yetkisi vermek ve anahtar sahibi olmak gibi şeyler.

Personel konuları -hemen altınızdaki astlarınızı seçmek, değerlendirmek,

disipline etmek, şikayetleriyle ilgilenmek.

 

Özel konular -ancak organizasyonunuzda pek az özel konu ya da sır olmalıdır.

 

343

 

Siz şirketten uzaklaşacağınız zaman kimin neden sorumlu olduğunu açıkça

belirterek sürekliliği sağlayın. Diğerlerini de sizin sorumluluğunuzu

kimlerin alacağı konusunda bilgilendirin.

 

KİME YETKİ DEVREDİLMELİDİR?

 

Elemanlarınızın çeşitli meziyetleri ve eğilimleri vardır. Hepsinin

gerektiğinde daha fazla katkı sağlama potansiyeli bulunur.

 

344

 

Sadece en yakın astlarınıza yetki devredin ve üstünüzdeki yöneticiden,

ekibiniz elemanlarına doğrudan yetki devretmemesini söyleyin.

 

345

 

Bir gruba değil, sadece bir kişiye yetki devredin. Bir işten bir

grup sorumlu tutulduğunda bir problem çıktığı zaman bunun sorumlusunu bulmak

hemen hemen olanaksızdır.

 

346

 

Sadece başarılı görülenlere iş aktarmayın. İnsanları yanlış değerlendirmeyin

-ne kadar sorumluluk üstlenebileceklerini bilmek için ekibinizin her üyesine

yakın olun.

 

Bazı yetenekli ve hırslı insanlar doğuştan çekingendirler -bunların potansiyelini

fark edin ve yeteneklerini başka yerlerde göstermek üzere sizden

ayrılmalarını önleyin. Kadınların yönetimde halen az sayıda olmalarının

nedeni genellikle kadınların çoğunun fazla atılgan olmamaları ve amirlerinin

de onların potansiyellerini anlayamamalarıdır.

 

347

 

Yeteneklerinden kuşku duyan insanlara güven verin, onların

sorumluluklarını azar azar çoğaltın, ama insanları çok büyük işler

yüklenmeleri için zorlamayın. Pek çok yetenekli insan kendi

sınırları içinde iyi iş görürler ve biri bilinçli bir karar vermiş ise

onu kendi önceliklerimize uymaya zorlamak haksızlık olur.

 

348

 

Ekibinizi kullanmada aşırıya gitmekten korkmayın, ama kadronuz mantıksız

bir iş yoğunluğu altında eziliyorsa, amirinizi ekibi genişletmek için size

izin verme konusunda ikna edin. Çünkü daha alt düzeyde yapılması gereken işi

yapmamanız, bu işi ekibinize yaptırmanız gerekir.

 

349

 

Kendi yaşamınızı kolaylaştırmak için yetenekli elemanlarınızın

mesleki bilgilerini köreltmeyin. Yetenekli insanların kendilerinden daha

değersiz olanların kendilerini geçtiklerini görmeleri, ilerde sizin karşınıza

bir sorun olarak çıkacaktır.

 

350

 

Kendi halefinizi eğitmeyi amaçlayın ama terfi vaadinde bulunmayın. Sizin

işinizi yapacak kimse olmadığına inanıyorsanız, bunu bir kere daha düşünün.

Siz amirinizin işini yapabilir misiniz? Herhalde yaparsınız; hele o iş için

eğitilmişseniz. Şu halde sizin ekibinizden de en az bir kişi sizin işinizi

yapabilir -ve bu da şirketin sizi terfi ettirmesini kolaylaştıracaktır.

 

YETKİ NASIL DEVREDİLMELİDİR?

 

Yetki devri çoğunlukla acele yapıldığı için, zaman zaman başarısız olur.

Bu geçiş ağır ağır olmalıdır. Sizin yıllar boyunca geliştirdiğiniz yöntemler

birkaç haftada öğrenilemez.

 

351

 

Ekibinize iş aktardığınızda sizin onlardan ne beklediğinizi tam

olarak bildiklerinden emin olun. Her zaman olduğu gibi, ölçülebilir

performans hedefleri ve yetki sınırları tayin edin. Brifing toplantılarını

aceleye getirmeyin -emin olmak için karşınızdakinden durumu özetlemesini

isteyin.

 

352

 

İnsanlara işi yapmaları için gerekli olan yetkileri verin. Kişi sık

sık gelip işi devam ettirebilmek için izin istediği takdirde yetki

devri yararsızdır.

 

353

 

İnsanlara bir şeyi yapmalarını buyurmak yerine, onlardan o işi

yapmalarını isteyin.

 

354

 

“Bunu bu kadar anlatacağıma kendim yapsam daha kolay

olur” demeyin. İş daha sonra da düzenli olarak yapılması gereken bir iş ise

bu doğru olmaz.

 

Elemanlarınıza ek görevler yapmalarını öğretmek için harcanan zaman iyi bir

yatırımdır. Bayrağın hızını kaybetmemesi gerektiği bayrak yarışlarını

düşünün: bayrağı alacak koşucu en yüksek hızına erişir ve bayrağın el

değiştirdiği anda iki koşucu da olanca hızlarıyla koşuyorlardır. Bayrak

güvenle teslim edildikten sonra ilk koşucu (yani siz) yarışın koşulduğuna

emin olarak dikkatinizi başka bir yöne çevirebilirsiniz.

 

DEVREDİLEN YETKİLERİN İZLENMESİ

 

Bir kişi birkaç yanlışlık yaparsa şaşırmayın. Onun erişebileceği

bir yerde olun.

 

Kişi ağır öğrenen bir insan olsa da, bu onun o işe uygun olmadığı anlamına

gelmez.

 

355

 

İlerlemeleri izleyin ama insanları ilerlemeleri için zorlamayın.

 

356

 

Bir aksilik olursa insanları kurtarmak yerine onların çözümü

bulmalarına yardımcı olun.

 

357

 

Geçici görevleri gözden geçirerek kişilerin deneyimlerini pekiştirin ve

insanlara öğrendiklerini uygulama fırsatı verin.

 

358

 

Kişileri iyi yaptıkları şeyler için herkesin önünde kutlayın.

 

359

 

Görevi teslim ettikten sonra müdahale etmek dürtüsüne engel

olun. Standartlar korunduğu sürece insanların kendi yöntemlerini

geliştirmelerine izin verin.

 

Zirveye erişmek için yetki devretme sanatını öğrenmelisiniz.

Pek çok yetenekli yönetici, işleri aşağı doğru aktarmaktaki isteksizliklerinden

dolayı potansiyellerine asla erişemezler.

 

Yetki devretmek, iyi yaptığınız ve yapmaktan hoşlandığınız

şeyleri başkasına bırakmak demek olduğundan çok güçtür. Bildiğiniz işte

güvence vardır, ancak yeni beceriler elde ettikçe ve daha büyük olaylarla

karşılaştıkça onlardan da hoşlanacaksınız.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Yetki devretmek

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

10 Liderlik Tekniği ve Motivasyon

 

Liderlik hakkında diğer yönetim becerilerinin hepsinden daha

çok şey söylenmiş ve yazılmıştır. Oysa liderliğin diğer yönetim

becerilerinden çok farklı bir yanı yoktur.

 

Hangi iş olursa olsun, o konuda bilginiz arttıkça kendinize

güveniniz de artar. Liderlik konusu da böyledir. Bu konuda da

bilginiz arttıkça kendinize daha çok güven duyacaksınız. Bazı

kişiler doğuştan lidermiş gibi görünürler. Bunlar işlerine tam

anlamıyla hakim olan, kendilerine seçtikleri amaçtan güç alan

insanlardır. Karizma doğuştan var olan bir nitelik değildir. Karizma

kesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü bir istek, kararlılık ve

gruplarla iletişim kurabilme ustalığı karışımıdır.

 

Dışadönük kişilikli yöneticiler için gruplarla iletişim kurmak

daha kolaydır ama çekingen olan insanlar da bu beceriyi edinebilirler. Liderliğin

gerekli bir unsuru olan güçlü isteğin çok aşırı bir şekilde ortaya vurulması

gerekmez. Sanayi büyüklerinden çoğu çevrelerindekilere heyecan veren sakin

bir güvenlilik ve kararlılık havası yansıtırlar.

 

Kararlılık eksikliğini çekingen bir yaradılış ile karıştırmamak

gerekir. Bütün iyi liderler kararlıdırlar ama içlerinde çok çekingen olanları

da vardır.

 

Evimizdeki ve okullarımızdaki koşullandırma kendimizi liderler ya da astlar

olarak görmemize neden olur. Liderliği anladığınız zaman bu zararlı koşullandırmanın

üstesinden gelebilirsiniz.

 

Çeşitli yöneticiler çeşitli durumlarda üstün başarı gösterirler.

Kimi hızla gelişen bir işte çok başarılı bir yönetim gösterirken,

kimi de batmak üzere olan şirketleri kurtarmakta uzmandır.

Ancak gerçek liderler, kendilerini değişen duruma uyarlamasını

bilirler.

 

360

 

Deneyimsiz insanlara dikkat edin. Bunlar biraz beceri kazandıktan sonra

onların kendi yöntemlerini geliştirmelerine fırsat tanıyın. Size daha az

bağımlı olmayı öğrenmelidirler. Bu yolda onlara destek ve cesaret verin.

Çok deneyimli insanların özgürlüğe ihtiyaçları vardır ve yakın denetimden

hoşlanmazlar. Walter Matthau şöyle demiştir:

 

“En sevdiğim yönetmen Jack Lemmon’dur. Birlikte ilk çalıştığımızda

kendisine, Bana aktörlük öğretmeye kalkışacak değilsin herhalde? dedim.

Çekim sırasında son derece özgürdüm ve ender olarak konuşmamız gerekti.”

 

361

 

Ekibinizde liderlik yeteneği gösterenler karşısında kendinizi tehdit

edilmiş hissetmeyin. Onların inisiyatifinden yararlanma yollarını araştırın.

 

362

 

İyi bir örnek oluşturun. Amaçlı ve kendine güvenli görünün. Sinirli

olduğunuzu gösterecek olursanız, insanlar zayıflıkları görürler ve bundan

yararlanmaya bakarlar. Sokak serserilerinin en çok saldırısına uğrayanlar;

bu serserilerden en çok ürken insanlardır.

 

363

 

Sağlıklı ve formda olun. Sık sık kilonuzu ölçün ve hem sağlık

hem de zevk için egzersiz yapın. Ölçülü yemeğe dikkat edin -insanlar genelde

güven duygusunu kaybettiklerinde kilo almaya başlarlar.

 

Ekibinizin sizinle gurur duyması için yönetim toplantılarına

katılırken ya da diğer şirketleri ziyarete giderken iyi giyinin.

 

364

 

Nazik olun. “Lütfen” ve “Teşekkür ederim” deyin ama aşırıya

kaçmayın. “Hayır”ı kibarca, ama kesin bir şekilde söyleyin.

 

365

 

Sizin için herkes tarafından sevilmekten çok daha önemli olan

şey, etkili olmaktır. Öfkenizi belirtmekten kaçınmayın ama kendinize

hakimiyetinizi de kaybetmeyin. Eğer kızmışsanız bunu kendi kendinize kabul

ettikten sonra söz konusu kişiyle konuşmaya karar verin ve görüşünüzü

sükunetle dile getirin: “Mike, olanlara çok kızdım…”

 

Sorundan kaçınmak için meslektaşlarınıza evet demeyin. Aynı fikirde

olmadığınız zamanlarda bunu yumuşak bir biçimde belirtmeye çalışın. Sakin

olun, karşınızdakinin görüşülerini dikkatle dinleyin, sonra bir çözüm arayın.

 

Kavgacı olmak istemediğinizi açıkça gösterin: “Sam, bu konuda seninle

sonuna kadar birlikte olmak isterim, ama….”

 

Başka görüşleri takdir ettiğinizi de gösterin: “Bunun mantıklı çözüm

olduğunu biliyorum, ama bence şu anda daha çok hayal gücüne sahip bir

yaklaşım gerekli…” Kısmen kabul ettiğiniz başka görüşleri de açıklamanıza

katmanız yararlı bir yöntemdir. “Sam, bence teslim servisini geliştirmeliyiz,

ama bir kurye şirketi maalesef çözüm gibi görünmüyor…”

 

366

 

Memnun olmadığınız bir şey varsa açık sözlü olun: “Tony, bu

raporda iki ciddi yanlışlık var; gelecekte bana raporunu vermeden önce daha

dikkatle gözden geçirmelisin.” Göğüs geçirmeyin, aksilenmeyin ya da

somurtmayın. Ama çok da gülümsemeyin -bu, korku ve kararsızlık belirtisi

olarak kabul edilebilir.

 

367

 

Şirket ve ürünleriyle gurur duymayı öğretin. Herkesin işinin

önemini ve şirketin başarısına katkısını anlamasına yardımcı

olun.

 

368

 

Ekibinize müşteriyi memnun etmeleri gerektiğini anlatın -kendilerinin ve

şirketin geleceği buna bağlıdır. Şirketin tüm bölümlerinin kazanmak için bu

denli çalıştığı müşterileri elde tutmanın önemini vurgulayın. Rakipleriniz

için saygılı bir tutumu sürdürün, ama kendi şirketinizin sunduğu avantajların

da altını çizin.

 

369

 

Yüksek standartlarda ısrar edin. Herkes işini doğruya yakın yapmanın

yeterli olmadığını anlamalıdır.

 

370

 

Mümkün olduğu kadar yüz yüze gelin. İnsanlarla karşılaştığınızda sohbeti,

yani havadan sudan konuşmayı bir dakika, telefondaysanız on saniyeyle

sınırlayın. İlk karşılaşmada el sıkıp sıkmamaya karar verin; bir yanlış

anlaşılma olmamalıdır. Karşınızdakinin elini sertçe sıkın, ama elini

elinizde uzun tutmayın ve kolunuzu uzun süre sallamayın.

 

Göz göze gelmekten asla kaçınmayın -insanlar size baktıkları zaman siz de

onlara bakın. Bakmadığınız takdirde kuşkulu bir haliniz olacaktır. Önemli

noktaları sert bir bakışla destekleyin.

 

Soru sorarak, konuşmayı tartışmak istediğiniz nokta üzerinde tutabilir ve

değerli zamanın israfına engel olabilirsiniz.

 

TAKIM LİDERLİĞİ

 

Ekibiniz sadece bir bireyler topluluğu değildir. Sizin

liderliğinizde ekibiniz bir kimlik geliştirecektir.

 

371

 

Gururlu görünerek ve yürürken sıkı adımlarla yürüyerek ekibinizi

cesaretlendirin. Uzun boy bir avantajdır, ama kısaysanız da kaygılanmayın.

Davranışınız kıdemliliğinizi vurgulayacaktır.

 

372

 

Ekibinizin dikkatini ortak hedefinize yönelterek bir birlik ruhu

aşılayın. İnsanlara kendi işlerini yaparken birbirlerini de desteklemeleri

gerektiğini söyleyerek takım çalışmasını geliştirin. Ortak hedefleri olmayan

ekipler çözülürler.

 

373

 

Ekibinizin karşılıklı bağımlı olduklarını hissetmeleri konusunda

yardımcı olun. Hepsine birbirlerinin sorumluluklarını açıkça anlatın.

 

374

 

Kadronuzla konuşurken biz, bizim gibi sözcükler kullanın.

 

375

 

Ekibinizi düzenli olarak yapacağınız brifinglerde bir araya getirin.

Çalışmalardaki ilerlemeleri gözden geçirin ve planları onaylayın. Başkanlık

ettiğiniz toplantıları ve elemanlarınızın tipik davranışlarını düşünün.

Kimlerin genellikle olumlu, kimlerin olumsuz davrandığına dikkat edin.

Olumlu davrananlar, destekleyici yorumlar yaparlar; yapılan önerileri yeni

fikirlerle yapıcı olarak pekiştirirler: “Richard’ın planına işlerlik

kazandıracak bazı fikirlerim var” ve “Bakalım Teresa neler hazırlamış,” gibi.

Olumsuz davrananlar sürekli olarak itiraz edenler, şikayet edenler ve

ekipteki diğerlerini eleştirenlerdir. Onların neden böyle olduklarını öğrenin.

Aralarında rekabet mi var? Değerlerinin anlaşılmadığını mı düşünüyorlar?

-acaba onların başarılarını yeterince değerlendirmiyor musunuz?

 

376

 

İnsanları katılıma zorlayın, ekibinize emir vermeyin. Onlarla konuşun.

Önerileri teşvik edin -her ekip elemanından ayda en az iyi bir fikir bekleyin.

 

377

 

Diğer elemanlar eleştirel bir tutumda bile olsa, onların size ve

şirkete sadakat duygularını pekiştirecek davranışlarını teşvik

edin. Sizin de amirinize karşı tutarlı bir şekilde sadık olup olmadığınızı

düşünün. Yaptığınız görüşmelerde amirinizin aldığı kararları sorgulayın ve

görüşlerinizi güçlü bir şekilde belirtin; sizin görüşleriniz kararı

değiştirmese bile, enerjinizi kararların başarılı olması için kullanın.

Görüşlerinizin haklı olduğunu kanıtlamaya uğraşmayın.

 

378

 

Ekip toplantılarında özellikle başarılı olanların haklarını verin

ama aralarında gözdeniz olmasın. Ekibinize teşekkür etmeyi ve

onların başarılarını amirinize iletmeyi unutmayın.

 

379

 

Astlarınıza tüm sırlarınızı açmayın. En açık yönetilen şirketlerde

bile açıklayamayacağınız bazı konular vardır.

 

380

 

Ekip elemanları arasında sıkıntılar varsa, durum daha kötüleşmeden işe el

koyun. İnsanları bir araya getirin ve sorunları konuşun.

 

381

 

Sakin bir tavır takınarak çalışma atmosferini hoş tutun; çok çalışın ama

gergin olmayın. Heyecanlı görünmeyin. Ekip sakin ve güvenli bir yaklaşım

karşısında daha hevesli olur.

 

382

 

Kişilerin güçlü oldukları konulardaki becerilerini ekibe yararlı

olacak şekilde kullanın. Philips, Volvo ve diğer büyük şirketler

vasıflı elemanları bir araya getirip ekip lideri rolünü, ilgili konuda en

yüksek uzmanlık ve bilgiye sahip insana geçirerek üretime “team building”

(ekip geliştirme) kavramını getirmişlerdir.

 

Ürün kalitesi ve işten memnun olma artar ve devamsızlık azalır, ancak

randımanda azalmayı önlemek için dikkatli bir kontrol gerekir. Kalite

kontrolü giderlerinde yapılacak tasarruflarla teşvik primleri için fon

yaratılabilir.

 

383

 

Ekipteki zayıflıkları teşhis edin ve bunlara hemen ve kesin bir

şekilde müdahale edin. Elemanlarınıza tavsiyelerde bulunun ve

eğitin, ama işe uygun olmadığı açıkça belli olan kişilerin işle

ilişkilerini kesin.

 

384

 

İşin sıkışık olduğu zamanlarda yardım edin ama beceriksizlikten veya

gerekli çabanın eksikliğinden doğan krizleri de teşhis edin.

 

385

 

Şirketten ayrılanları sadakatsizlikle suçlamayın. Neden ayrılmaya karar

verdiklerini düşünün.

 

386

 

İşinizdeki insanlarla iş dışında bir araya geliyorsanız bu ilişkiler

sorumlulukları etkilememelidir. Ekibiniz sizi her zaman gözetleyecektir.

Elemanlarınızla veya sizinle aynı düzeydeki iş arkadaşlarınızla iş dışı

dostluklarda huzursuzluk hissediyorsanız, bu tür ilişkiler kurmaya

kalkışmayın ve kendinizi suçlu hissetmeyin.

 

KİŞİLERİN MOTİVE EDİLMESİ

 

Motivasyon insanların başarılı olmalarına, kişisel tatmine ulaşmalarına

yardımcı olmaktır. Siz her ekip elemanının işlerinden beklediklerini

bulmalarına yardımcı olmak zorundasınız.

 

387

 

İnsanlarla tek tek konuşmak için zaman ayırın. Ekibinizin kıdemli ve

kıdemsiz üyelerini sizinle işlerini konuşmaya yönlendirecek bir “beden dili”

kullanın; karşınızdakinin yüzüne bakarak onu ciddi bir şekilde dinleyin.

Gerekirse açıkça not alın ve sonra anlaştığınız noktaları özetleyin. Yanlış

anlaşılmayı önlemek üzere, sadece aynı fikirde olduğunuz konularda başınızı

sallayın; kendisini dinlediğinizi göstermek için başınızı sallamayın.

 

388

 

Konuşmaları sona erdirme tekniğini öğrenin: “Pekala, Mike

(yerinizden kalkın), geldiğin için teşekkür ederim. Bugünlük bu

kadar görüşme yeter sanırım. Ayın 28’nde yine bir araya gelip

gelişmeleri tartışalım.”

 

389

 

Elemanlarınızdan kopmayın ve uzaklaşmayın, mevkileri ne

olursa olsun, herkese saygıyla davranın. Ekip elemanları sizin

karşınızda rahat ve doğal olmalıdırlar.

 

Şirketin başka bölümlerinden tanıdığınız ama o güne kadar

konuşmadığınız insanlarla konuşun. Siz inisiyatifi ele aldığınızda onlar

bundan memnun olacak ve arada bazı rahatsızlıklar söz konusuysa bunlar

ortadan kalkacaktır.

 

390

 

Sürekli kaygılı olanlara güven verin ve kendilerinden daha

emin olan ekip elemanlarının hevesliliklerinden yararlanın. İnsanlara güçlü

olduklarını hatırlatın; yetki verme ve eğitim yoluyla yeteneklerini

geliştirmelerinde yardımcı olun.

 

Sadece gerçekten hak edildiği zaman karşınızdakini övün.

İnsanları sık sık kutlarsanız samimiyetsiz ve üstünlük taslayan

bir havada görünürsünüz.

 

391

 

Toplantılarda hevesli insanların zamanınızı boşa harcatmalarına izin

vermeyin. Fazla konuşkan ekip elemanların konuşmalarını kapalı cümlelerle

engelleyin. Örneğin, “Christine, demek sen buna devam etmemizi istiyorsun?”

ya da, “Nick, bunu çok istediğini anlıyorum ama bir de başka birinin görüşünü

alalım. Sen ne diyorsun, Kate?” gibi.

 

392

 

Ekibinizi teşvik edin. Başarı düzeylerinin yüksek olduğuna inanmalı ve

güçlükleri sorun olarak değil, fırsat olarak görmelidirler. Böyle düşünmenin

yararlarını kendilerine vurgulayın. Sizin önerdiğinizi yapmaktan mutlu

olacaklardır: “Sally, bu hafta iki kişi eksiğimiz varken bana terfiye hazır

olduğunu kanıtlayabilir misin?”

 

393

 

Performansı günlük olarak ve düzenli toplantılarda tartışın. Kötü

performansı eleştirmeden önce çalışmalarının tatmin olduğunuz diğer yönlerini

belirtmeniz uygun olur.

 

394

 

Kötü davranışlara karşı saldırganca değil, ama kesin tavırlı olarak

yaklaşın. Ekibinizin bir elemanını azarlarken veya kendisine

bir şey öğretirken ondan nefret etmediğinizi açıkça gösterin.

Konu, kişilik konusu değildir. Hiç alaycı olmayın -eleştirileriniz

kişisel olmamalı, performansı iyileştirmeye yönelik olmalıdır.

Kişinin sorunu anlamasına yardımcı olmak için onay gerektiren

sorular sorun: “Jenny, bir müşteriye söz verdiğimiz zaman sence onu

yerine getirmek çok önemli değil mi?”

 

395

 

Elemanların ilerlemelerini dikkatle, ama destekleyerek izleyip

bir gelişme görmeye kararlı olduğunuzu gösterin.

 

Elemanlarınızla ancak başka çare kalmadığı takdirde evlerinde temas kurun.

 

PARA ÖDÜLLERİ VE DİĞER ÖDÜLLER

 

Parasal ödül önemlidir ama, tek başına para yeterli bir ödül değildir.

 

396

 

İnsanları parasal olarak ödüllendirdiğiniz gibi onlara değer, sorumluluk ve

mevki vererek de ödüllendirin. Elemanlarınızı terfi için başvurmaya teşvik

edin. Onların başarıları size bir tehdit olarak görünmesin -ve size yakın

düzeyde çıkacak boşlukları ekibinizin içinden doldurmaya çalışın.

 

397

 

Sadece satış departmanını değil, her düzeyde ve her bölümdeki performansı

kolayca anlaşılabilen teşviklerle ödüllendirin.

 

Kar, üretim, kalite ve randıman artımıyla elde edilen fazla kazancın hem

şirkete hem de kişiye yararı olmalıdır.

 

398

 

Ekibinizi bir amaçta birleştiren cazip planlar tasarlayın. Invicta’da güç

bir satış hedefi başarıldığında lüks bir tatil köyünde

iki günlük bir tatil vaadi normalden çok çaba gösterilmesine

yol açmıştı. Hedefe ulaştık ve hep birlikte iki gün dinlendik.

 

399

 

Ücret politikanız başarılı olanlar için adil ve cömert olmalıdır.

Yeni bir göreve tayin edilenlere ödenen taşınma masrafları, kişilere verilen

şirket araçları, başarılı olanlara yapılan özel sağlık sigortası ve iyi bir

emeklilik planı masraf değil, yatırımdır.

 

NASIL BİR LİDER OLMALISINIZ?

 

Atılganlıkla (assertiveness) saldırganlığı (aggressivenes) karıştırmayın.

Eğer haklarınızı elde etmek için başkalarının haklarını çiğnemekten ve zor

kullanmaktan çekinmiyorsanız siz saldırgan bir yöneticisiniz. Atılgan

yöneticiler hedeflere erişmek için zorlama yaparlar ama ekiplerinin haklarını

ve ihtiyaçlarını çiğnemezler.

 

400

 

Mekanı yani ortamı kontrol altında tutun ve başka insanların

“mekan”larında rahat etmeyi öğrenin. Sakin ve rahat hareket

edin -acele edip koşuşturursanız insanlar bir kriz olduğunu sanırlar.

Toplantı odalarına kendinize güven duyarak girin. Göze batan merkezi

bir iskemle seçin ve ona doğru kendinden emin adımlarla yürüyün. İnsanlar

huzursuzsa yönetimi ele alın. Örneğin sizce yararlı olur gibi görünüyorsa

klima cihazına doğru yürürken, “Bir sakıncası yoksa klimayı açacağım,” deyin.

Karşınızda kim olursa olsun doğal davranın. İnsanlara adlarıyla hitap edin,

“Beyefendi” veya “Hanımefendi” demeyin.

 

401

 

İyi bir elçi olun. İş dışında olduğunuz zamanlarda şirketinizden

ve ekibinizden iyi söz edin.

 

402

 

Bir yanlış yaptığınızda hiç yanılmazmışsınız gibi davranmayın;

yanlışlığınızı kabul edin. Eleştiriye tahammüllü olun. Bu kişiliğinize bir

saldırı değildir, o nedenle insanların söylediği her şeyi dinleyin ve düzelme

vaat edin.

 

Ekibinizi yapıcı eleştiriyi kabul etmeye teşvik edin.

 

403

 

Bir sorun çıktığı zaman sakin olun. Kontrolü ele alın, soruna

sistematik bir şekilde yaklaşın ve paniğe kapılmayın.

 

404

 

Heyecan yaratmayın -olumlu davranışlarda bulunmaya çalışın. Sigara ve içki

gibi alışkanlıklarınız varsa, bunlar elemanlarınızın cesaretini kıracaktır.

Sinirli davranışlar geliştirmeye karşı tetikte olun. Yakın arkadaşlarınız

size sözlerinizi sık sık tekrar ettiğinizi, elinizle ağzınızı örttüğünüzü,

saçlarınızla oynadığınızı söylerlerse bu huylarınızı kırmaya çalışın. Stres

belirtileri ekibinize de bulaşabilir.

 

405

 

Diğer bölümlerle iyi ilişkileri teşvik edin. Diğer yöneticilerle yeterli

ilişkiniz olup olmadığını kendi kendinize sorun.

 

Elli yıl kadar önce liderlik araştırmaları etkili liderlerin kendine

güvenleri, kararlılıkları ve isteklilikleri gibi kişisel nitelikler

üzerinde yoğunlaşırdı. Bunların değişemez huylar olduklarına

inanılır ve bu nedenle bunlara sahip olmayanların lider olamayacakları

sanılırdı. Anlayışımız geliştikçe iyi liderlerin belirli şeyler yaptıkları

için başarılı olduklarını ve kişiliğin sabit olmayıp değişebildiğini öğrendik.

Eğer siz de bunları yapabilirseniz, herkesin emrinde çalışmak isteyeceği bir

lider olursunuz.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

Liderlik tekniği ve motivasyon

 

Denetlenecek eylemleriniz – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

11 İletişim Kurmak

 

Üst düzeydeki ya da sizinle aynı düzeydeki yöneticilerle ve ekibinizle

sadece bir sorun çıktığında değil, sürekli iletişim içinde bulunun. İşler

kötü gittiği zaman durumun kötülüğünü belirten düzenli bültenler yayınlayan,

işler düzelince rakamları yine saklamaya devam eden o büyük bilgisayar

şirketi gibi olmayın.

 

Ekibinize, şirket hissedarlarına söyleyeceklerinizden azını

söylemeyin; her iki tarafın da şirkette çıkarları vardır. “Bir yönetici

olmak bir iletişimci olmaktır. Yöneten kişi ve bu işlevi, birbirlerinden

ayrılmayacak biçimde içiçe geçmişlerdir.” (Morris E. Massey).

 

İletişim mesaj alıp göndermektir, başkalarının sizin zihninizdekileri,

sizin de onların zihinlerindekini anlamanız demektir.

 

406

 

Samimi ve açık sözlü olun. İmalarda bulunmak ya da alaycı olmak, açık sözlü

olmak değildir. Söylemek istediğinizi açıkça söyleyin, anlaşılacağınızdan

emin olmadıkça argo ya da o işin özel deyimlerini kullanmayın. Açık ve anlaşılır

bir dille, bilinen sözcükleri kullanarak konuşun.

 

407

 

iyi bir sözlüğünüz olsun ve yeni duyduğunuz sözcüklere bakarak dil

bilginizi artırın. Yeni sözcüklerle anlamlarını kaydetmek için yanınızda bir

not defteri bulundurun.

 

408

 

Durumu karşınızdakinin görüş açısından görerek iknaya çalışın

ve onlara sizin fikirlerinizi kabul etmenin sağlayacağı yararları

açıklayın.

 

409

 

Hevesliliğinizi gösterin. Bu sahte bir gösteri değildir; inandığınız

şeylerin dürüstçe ortaya konulmasıdır. Hevesten daha bulaşıcı bir şey vardır

ve o da heves eksikliğidir.

 

410

 

Sesinizi öfkeyle yükseltmeyin. Zorbalık görüşlerinizi daha ikna

edici yapmayacaktır -mantık çok daha güçlüdür.

 

411

 

İnsanları kırmak amacıyla bir şey söylemeyin veya yazmayın.

Böyle bir şey, sonradan pişman olsanız bile, asla geri alınamaz.

İnsanlarla çalışmak için onlardan hoşlanmak zorunda değilsiniz; düşman

yaratmak yerine köprüler kurmaya çalışın.

 

412

 

Başkalarını etkilemek için abartmaya kaçmayın. Diğer insanlar

sizin her zaman abartma yaptığınızı kabul ederek sözlerinizi

ona göre dinleyeceklerdir. Durumu olduğundan hafif göstermek çok daha

etkileyicidir.

 

YÜZ YÜZE GELİNDİĞİNDE UYGULANAN

İLETİŞİM TEKNİĞİ

 

Son yıllarda iletişim yöntemleri çok ilerlemiştir, ama hala en

önemli olan iletişim, yüz yüze iletişimdir.

 

413

 

Aksanınızı saklamaya çalışmayın ama anlaşılır şekilde konuşun.

Sizi anlamakta güçlük çekebileceklerinden kuşku duyduğunuz

insanlarla birlikteyseniz ağır konuşun, gözlerinde anlamazlık

belirtisi arayın, sizi anlayıp anlamadıklarını kontrol edin.

 

414

 

Konuşurken “şey…”, “hımm…” gibi, herhangi bir anlam taşımayan ve

“bilirsiniz ya?..” gibi koşullandırıcı sözcükler kullanmayın. Bunlar gereksiz

boşluk doldurucu sözcüklerdir ve mesajınızı zayıflatırlar.

 

415

 

Konuşma becerinizi geliştirin. İnsanlara adlarıyla hitap edin, sorular

sorun, ilgi duyduğunuzu gösterin, dikkatle dinleyin ve konuşmaya son verme

teknikleri geliştirin: “Tekrar teşekkür ederim, Jim. Konuşmamızdan çok memnun

kaldım, seninle salı günü saat ikide görüşürüz.”

 

416

 

Sizinle konuşan kişi konudan ayrılmadığı sürece onun sözünü

kesmeyin. Birinin konuşması ağır ya da duraklamalıysa onun

cümlelerini tamamlamayın, söylediklerini tekrar etmeyin, sabırlı olun.

 

417

 

Sadece söylediğiniz şeylerin değil onları nasıl söylediğinizin de

önemli olduğunu unutmayın. Kırıcı bir ton kullanmayın ve astlarınızı asla

onlardan yüksek sesle konuşarak susturmayın. Üst yöneticilerinizle veya

müşterilerle konuşurken boyun eğici bir ton kullanmayın.

 

418

 

Sesinizi banda kaydedin, eleştirici kulakla dinleyin ve gerekirse

bir ayna önünde tekerlemeler söyleyerek konuşmanızı düzeltin.

 

419

 

Çok hızlı veya çok yüksek sesle konuşmayın. Sesiniz monotonsa, derin bir

soluk alın ve sözlerinizi daha güçlü bir şekilde seslendirmeyi deneyin.

Bunun için herhalde ağzınızı daha fazla açmanız gerekecektir.

 

420

 

Göz göze gelin ama dik bakışlarla karşınızdakinin bakışlarını kaçırtmayın.

Araştırmalar bir konuşmada güçlü kişinin göz temasını ilk olarak bozduğunu

ama bunu iki üç saniye sonra ve ağır ağır yaptığını göstermiştir.

 

Birisiyle yüz yüze konuşurken iki gözüne de aynı anda bakmaya çalışmayın,

sonunda siz şaşı gibi görünürsünüz. Önce bir göze, sonra diğerine bakın.

 

421

 

Çok hızlı konuşmayın. Bu güvensizlik belirtisidir.

 

422

 

Cümlelerin sonunda sesinizi alçaltmayın. Bu sıkıldığınızı ya da

heves eksikliğinizi gösterir.

 

423

 

İnsanlarla konuşurken odadaki başka şeylerle dikkatinizi dağıtmayın.

Konuşmaya tüm dikkatinizi verin. Gözleriniz başka yönlere bakıyorsa, bu hem

kabalıktır hem de konuştuğunuz kişiye haksızlıktır.

 

424

 

Çok konuşmayın. Bilgi veriyor olmanız durumunda bile konuşmanın en az yüzde

20’sini karşınızdaki kişiye bırakın. Sizi anlayıp anlamadıklarını ancak

konuşmalarıyla öğrenebilirsiniz. Diğer mülakat ve konuşmalarda, karşınızdakini

ikna için çalışıyor olsanız bile, zamanın yüzde 5O’sinden fazlasında

konuşmayın.

 

425

 

İnsanları kendileri hakkında konuşmaya teşvik edin. Uzmanlıklarını bildiğinizi

gösterin ve bunun üzerinde durun: “Tony, bu işte sen iyisin, ne diyorsun

bakalım?” “Sen” ile kurulan cümleler her zaman “ben” ile kurulan cümlelerden

daha iyidir.

 

Tanıdığınız en sıkıcı insanı düşünün: hep kendinden söz ediyordur, değil mi?

 

426

 

Fikirlerinizi gerçeklermiş gibi sunmayın. “Bence…” diye söze

başlayın. Karar vermekte güçlük çektiğinizi itiraftan kaçınmayın; ama sözü

fazla uzatmayın ve uzun uzun düşünmeyin -o zaman kararsız görünürsünüz.

 

427

 

Hep ciddi olmayın, yoksa çok sıkıcı olursunuz. Fıkralar anlatmanız

gerekmez, ama günlük olayların mizahi yanlarını arayın ve konuşmayı

hafifletmek için anekdotlar anlatın. Kendi yanılgılarınızı dalga geçerek

anlatın, başkalarıyla alay etmeyin.

 

428

 

Sır saklayan ve dedikodu yapmayan, güvenli biri olarak tanınmalısınız.

 

DİNLEME BECERİNİZİ NASIL GELİŞTİREBİLİRSİNİZ?

 

Pek çok yönetici sadece işitir. Siz ise dinlemelisiniz.

 

429

 

Başkalarının söylediklerini -özellikle de tutumlarını daha iyi anlamanıza

yardım edecek olan ses tonlarını- dikkatle dinleyin.

 

Belirli bir rakipten korkuyla söz eden bir elemanınızın eğitime

ihtiyacı olabilir. Onlara şirketinizin güçlü yanlarını hatırlatın ve

rakibin zayıflıklarını belirtin.

 

430

 

Bir konuşma ya da toplantıdan çok sayıda şey hatırlamaya çalışmayın. Çoğu

insan yedi maddeden fazlasını akılda tutmakta güçlük çeker. Hatırlamak

istediklerinizi yazın ve durum uygunsa, karşınızdakinden bunları

doğrulamasını isteyin.

 

Bir gazeteden yedi sekiz maddelik bir yazıyı okuyup beş dakika sonra

aklınızda kalanları yazarak kısa vadeli belleğinizi sınayın. İş alanında

insanın dikkatini dağıtacak pek çok şey vardır ve yanlışlar çok pahalıya mal

olabilirler.

 

Kısa notlar almayı öğrenin -veya fikirlerin birbirleriyle ilişkilerini

gösteren kilit sözcüklerden yararlanın.

 

431

 

Dinlerken ilginizi ve dikkatinizi gösteren sözlü olmayan işaretler kullanın.

Gülümseyin, başınızı sallayın, kaşlarınız çatın.

Uygun olduğu zamanlar “hımm…”, “evet”, “ya…”, “devam et”, “elbette” gibi

sözcüklerle karşınızdakini teşvik edin ama zorlamayın. Karşınızdakini

istemediğiniz halde, sizin inanmadığı görüşünüzden söz etmek zorunda

bırakabilirsiniz.

 

432

 

Anlamadığınız bir şey olursa açıklama isteyin -asla anlamış gibi

davranmayın. Ama karşınızdakini utandırmayın da. “Kusura bakma, Julie, ama

şunu bir daha söyler misin?” deyin.

 

433

 

Anladığınızdan emin olmak için karşınızdakinin söylediklerini

özetleyin. Eğer bir iş görüşmesi yapıyorsanız konuşmaları tarafsız bir

şekilde özetleyin. “Şu halde durum şöyle: eğer ayın 14’ünde onayımızı

bildirirsek ayın 19’unda teslim edebileceksiniz ve fiyatınız da bizim

beklentimizden yüzde 6 yukarda.”

 

434

 

Açık fikirli olun. Bir kimsenin söylediği her şeyi dinleyin. Varsayımlar

yapmayın -yanılıyor olabilirsiniz. Bir konu ya da bir insan sizin için fazla

ilginç değilse dikkatinizi dağıtmayın ya da daha sonra kendinizin ne

söyleyeceğini düşünmeye başlamayın. Onu dinleyin.

 

435

 

Duygu belirten sözcüklerle etkilenmeyin. Mantıksız iddiaları

dinleyin: “Ben bu konuda kararlıyım”, “çok abartıyorsun”, “o katı bir

insandır”, gibi sözlerin size göre doğruluğu sizin görüş açınıza bağlıdır.

Bir insan için özgürlük savaşçısı olan biri, bir başkası için teröristtir.

Tarafsız olmaya çalışın. Konuşmacı ne kadar kendinden eminse, sizde o kadar

tetikte olmalısınız. Aşırı uçları benimseyen insanlar karşısında dikkatli

olun: olaylar pek seyrek olarak tam beyaz ya da siyahtır.

 

TOPLANTILARIN YÖNETİLMESİ

 

İş alanında kötü yönetilen bir toplantıya katılmak kadar sıkıntı

veren başka bir şey yoktur. Buradaki taviyelerimizi uygularsanız

insanlar sizin toplantılarınıza katılmak için can atacaklardır.

 

436

 

Bilgi vermek, gelişmeleri gözden geçirmek, planlamak, yeni fikirleri

incelemek ve takım ruhunu ayakta tutmak için ekibinizi ayda en az bir kere

toplayın. İnsanlara toplantı gündemine madde ekleme izni verin, gündemi

önceden dağıtarak yöneticilere ekiplerine danışmak ve oluşmuş fikirlerle

gelmek fırsatı tanıyın.

 

437

 

Başkanlığını yaptığınız toplantılarda, toplantı disiplinini sıkı bir

şekilde kontrol edin ama çok katı ve hiç eğilmez olmayın. Konuşmaları kısa

tutarak gündemi tamamlayın. Herkesin kürsüden konuşmasında ısrar etmeyin.

İki üç kişi arasında yararlı bir tartışma başlarsa, grubu ilgilendirdiği

sürece buna izin verin.

 

438

 

Çok konuşkan üyelerin toplantıya hakim olmalarını önleyin.

Konuşmaları sırasında bir noktayı bitirmelerini bekleyin, sonra

göz temasını keserek başka birine bir soru yöneltin. Bir insan

ne kadar çok konuşursa konuşsun, soluk almak için duraklayacaktır, o zaman

araya girin: “Evet, teşekkür ederim, Andrew. Sen ne diyorsun, Helen?”

 

439

 

Her maddenin görüşülmesinden sonra alınan kararları, kimin

ne yapacağını toplantı tutanağında belirtin ve sonra herkese

birer kopya gönderin. Kimi zaman sizin el yazınızla tuttuğunuz

tutanak toplantı sonunda fotokopiyle çoğaltılıp dağıtılabilir.

Karar alınan bir konunun yerine getirilmesini izleyin; bu açıdan

bir kuşkunuz varsa konuyu yakın takibe alın.

 

440

 

Toplantılara hakim olmaya ve kendi görüşlerinizi dayatmaya

kalkışmayın. Başkalarının görüşlerini almak sizi gerçekten ilgilendiriyorsa

-ki, ilgilendirmelidir -önce onlara fikirlerini söyleme fırsatı tanıyın.

“Bence XL modelini hemen satışa sunmalıyız. Sen ne dersin, John?” sorusu

hırslı bir asttan dürüst bir yanıt çıkartmayacaktır. “Sizce XL modelini ne

zaman satışa sunmalıyız?” daha doğru bir yaklaşımdır. Fazla dışadönük olmayan

elemanlar arkadaşları arasındayken kuşkularını daha çok dile getirebilirler.

Toplantı taktikleri kullanarak karşı görüşlü olanları konuşturmamak hatalı

bir tutumdur. Karşıt görüş açıkça ortaya çıkmalı, söylenmek istenenler

gerçekten dinlenip, anlaşılmalıdır.

 

Bir karar verildiğinde bunu ekibinize heyecanla kabul ettirin.

Bunun yararlarını vurgulayın, mantığını açıklayın, kuşkuları veya korkuları

açık sözlülükle yanıtlayın. Kuşkulu olanlara kızmayın -korkularını yenerek,

onları kazanmaya çalışın.

 

441

 

Toplantılarda ancak kararların oy çokluğu ile alınmasını gerekli

gördüğünüzde demokratik yollara başvurun. Bunun dışındaki

durumlarda, kararınızı açıklayın, ama özür dilemeyin. Sizin

amacınız doğru karar vermektir ve doğru kararlar her zaman

herkesin onayladığı kararlar değildir.

 

TOPLULUKLAR KARŞISINDA KONUŞMA TEKNİĞİ

 

Pek çok yönetici, büyük bir topluluk önünde konuşmak söz konusu olduğunda

korkudan ne yapacaklarını şaşırırlar. Diğer yönetici becerileri gibi

gruplarla konuşmak da bazı kurallar dizisine uymaktan başka bir şey değildir.

Kimse doğuştan parlak bir konuşmacı değildir. Profesyoneller bile topluluklar

karşısında konuşurken heyecanlı olduklarını itiraf ederler.

 

442

 

Heyecanın sizi ekibinize hitap etmekten alıkoymasına izin vermeyin. Bu

sizin lider olarak rolünüzün önemli bir parçasıdır ve ayakta konuşurken rahat

olmayı öğrenmelisiniz. Pratiğiniz arttıkça daha az heyecanlı olacaksınız ve

büyük topluluklar önünde rahatça konuşacaksınız.

 

443

 

Konuşmanızı GSÖSS şeklinde planlayın. Topluluğun dikkat ve

ilgisini çeken bir Giriş ile başlayın. Daha sonra konuyu bir mantık

sırasına göre vereceğiniz Sunuş kısmına geçin. Bunu da tamamladıktan sonra

tüm anlattıklarınızı kısaca Özetleyin. Soru sorulmasını isteyip, ardından

konuşmayı bir Sonuç bölümüyle kapayın.

 

444

 

Notlarınız için kartlar kullanın. En iyi boyut posta kartıdır ve bir

kol boyu uzaktan okunabilir. Konuşmanızda anlatacaklarınızı

başlıklara bölün; başlıkların altına düşüncelerinizi sıralayın ve

düşürme olasılığına karşı kartları numaralayın.

 

Çok heyecanlı değilseniz, grup çok kalabalık veya olay çok

resmi değilse yazılı metin kullanmayın.

 

445

 

Konuşmanızın başında dinleyicilere konunun önemini ve gerekliliğini,

konuşmanızdaki mantık sırasını ve ne zaman soru sorabileceklerini açıklayın.

Basılı metin dağıtıp dağıtmayacağınızı da söyleyin ki, not almanın gerekli

olup olmadığını anlasınlar.

 

446

 

Konuşmalarınızda ve arkadaşlarınıza düğün armağanı ya da

uzun hizmet ödülü vereceğiniz özel durumlarda söyleyeceğiniz

sözleri önceden prova edin. Mesleğinizde ilerledikçe “birkaç

kelime söylemek” sık sık karşınıza çıkan, zevkli bir görev olacaktır.

 

447

 

Konuşmanızı fazla uzatmayın; özellikle de bir konferansta ya

da şirket toplantısında konuşacaklardan biriyseniz. Size ayrılan

sürenin daha azını kullanmak çok daha kibarca bir davranış

olur. Provalarınız size hazırladığınız konuşmanın ne kadarını

keseceğinizi gösterecektir. Böyle yaparsanız konuşmanızda bazı boşluklar

kalacağını düşünüyorsanız, konuşma metninizi önceden yazılı olarak da

gönderebilirsiniz.

 

448

 

Sunuşunuzu daha ilginç kılmak ve mesajınızı açıklamak için

görsel yöntemlerden yararlanın. Video veya 35 mm. slayt gösterisi

sunuyorsanız bunları profesyonel kişilere hazırlatın. İnsanlar yüksek

standartlara alışmışlardır ve bundan daha azı, sunuşunuzun değerini azaltır.

 

449

 

Notlarınızı kürsünün üzerine koyup eğilmeyin -o zaman sesiniz aşağı

yönelmiş olup, soluk almanız güçleşir. Masa üstüne yerleştirilen küçük bir

kürsü kullanın. Pek çok konuşmacı ellerini ne yapacaklarını bilemez. Elinizi

cebinize sokmayın, arkanızda tutmayın ve kollarınızı kavuşturmayın.

Aradığınız çözüm kürsüdür: iki elinizle kürsüyü hafifçe tutun. Kendinize

güveniniz arttıkça sözlerinizi doğal olarak destekleyecek jestler yapmaya

başlayacaksınız.

 

450

 

Sesinizi odayı dolduracak kadar yükseltin, ama bağırmayın. Arka sıradaki

birinin kulağının ağır işittiğini varsayın -söylediğiniz her sözcük

duyulmalıdır. Başınızı dik tutun, noktalama işaretlerinde soluk alın ve

acele etmeyin.

 

Belirli önemi olan noktaları vurgulamak için sessizliklerden

yararlanın. Usta konuşmacıları seyredin. Onların görüşlerini kabul etmiyor

olabilirsiniz, ama tekniklerinden öğreneceğiniz çok şey vardır.

 

451

 

Konuşma sırasında yapacağınız el hareketlerini prova etmeyin.

Bunlar kendiliğinden olmadıkça garip görünürler. Eğer doğal

olarak jestler yapan biri değilseniz, vurgulamak için sesinizi ve

görsel malzemeyi kullanın.

 

452

 

Topluluğun mümkün olduğu kadar çok üyesiyle göz teması

sağlayın. Dikkatinizi konuşmanızı büyük bir heyecanla izlediğini gösteren

kişi üzerinde toplamaktan kaçının. Bakışlarınızı belli bir kalıba uygun

olarak insandan insana dolaştırmayın -hiçbir sıra gözetmeksizin bir iki

saniye herhangi biri üzerinde durun.

 

Bu, çok büyük kalabalıklar önünde de mümkündür. Sahnede

büyük bir yıldız gördüğünüzde onun sizinle göz teması sağladığını hissetmemiş

miydiniz?

 

453

 

Eğer bir grafik göstericinden yararlanıyorsanız bunu, sağ elinizi

kullanıyorsanız solunuza yerleştirin ve acemisi iseniz üzerinde

çalışın. İlgiyi çoğaltmak için iri harfli yazılar, basit çizimler ve

renk kullanın.

 

Bir projeksiyon aleti bunları perdeye yansıtacaktır ki, bu

yöntem büyük gruplara hitap ederken özellikle yararlıdır. Bu

yöntemden yararlanılırken de dinleyicilerle göz teması kaybedilmemelidir.

 

454

 

35 mm.’lik slaytlar gösteriyorsanız bir arkadaşınızdan projeksiyon

makinesini kullanmasını isteyin, ya da daha iyisi, bir uzaktan kumanda aleti

kullanın. Kullandığınız makine ne marka olursa olsun, odaklamasını önceden

yapın ve yedekte birkaç ampul bulundurun.

 

455

 

Görünüşünüze dikkat edin. Eğer iyi görünüyorsanız hem kendinize daha çok

güven duyacak, hem de dinleyicileri etkileyeceksiniz. Bu her zaman önemlidir

ve hitap ettiğiniz kendi elemanlarınızsa, daha da önemlidir.

 

456

 

Sözünüzü bitirin, dinleyicilere dikkatleri için teşekkür edin ve

hiç tereddüt etmeden oturun. Belki de bir teşekkür için hazırlıksız bir

konuşma yapıyorsanız sözü uzatmayın ve aklınızdakiler tükenene kadar

konuşmayın. Kısa konuşun ve konudan ayrılmayın. Kalıcı olan izlenim en son

izlenimdir.

 

YAZILI İLETİŞİM TEKNİĞİ

 

Kalem kılıçtan daha güçlü olabilir, ama yazılı sözcükler, iletişimin en

az etkili biçimidir. Zayıf yöneticiler sayısız mektup ve not yazarlar,

başkalarıyla işlerinde yüz yüze gelmek yerine yazışmayı tercih ederler.

Siz kararlı bir yönetici olarak mümkün olduğu kadar yüz yüze veya telefonla

ilişki kurmalısınız ama kendinizi yazıyla anlatmakta da beceri kazanmanız

gerekir.

 

457

 

Zaman veya para tasarrufu sağlamak veya konunun kayda geçirilmesi

gerektiği zaman yazılı iletişimden yararlanın. Mektuplarınız kısa, genelde

bir sayfa olmalıdır.

 

458

 

Gelen mektuplara bir iş günü içinde karşılık verin, veya bilgi

edinemediğiniz takdirde mektubu aldığınızı ve yanıtını ilk fırsatta

vereceğinizi bildirin: “6 haziran tarihli mektubunuz için

teşekkür ederim. Kayıtlarımızda ayrıntılı bir araştırma yapabilmemiz için

bir iki gün gerekeceğini tahmin edersiniz. İstediğiniz bilgiyi size hafta

sonundan önce ileteceğim. İşbirliğiniz için teşekkür ederim, bu süre içinde

yardımcı olabileceğim herhanği bir konu varsa bildirmenizi rica ederim.”

 

459

 

Anlaşmaları teyid etmek (onaylamak) istiyorsanız bunu yazılı

olarak yapın: “Salı günkü görüşmemizden çok memnun kaldım ve şimdi size

üzerinde anlaştığımız konuları doğrulamak için yazıyorum. Ben size…

göndereceğim. Siz bize… göndereceksiniz. 13 haziran çarşamba günü sizin

Newtown’daki büronuzda buluşacağız, benim yanımda hukuk danışmanımız

Bay Arthur Nisbett olacak.”

 

460

 

Teşekkür etmek veya kutlamak için yazın: “Jim, ekim satış rakamlarını az

önce gördüm. Hedefi yüzde 17 aştığınız için seni ve arkadaşlarını kutlarım.

Hepinizin ne kadar uğraştığınızı çok iyi biliyorum. Hem Albion hem Zeta’nın

rekabeti karşısında, Excelsior işini kazanmak gazetelerde sözü edilecek bir

olaydır.

 

Sunbeam Fotoğrafçılık firmasıyla sizin bir ekip resminizi çekmesi

için anlaştım, uygun zamanınızı öğrenmek için sizi arayacaklar.”

 

461

 

Üzerinde durmak istediğiniz hususların bir listesini çıkarın ve

mektubunuzu bir konuşmaymış gibi planlayın. Mektubun bir

girişi, konuyu tanımlayan bir sunuşu ve belki de bir başlığı,

mesajınızın mantık dizisi içinde yer aldığı bir ortası (ki burada

paragraflar gerekirse numaralanmalıdır), bir de daha sonra ne

olacağını bildiren bir sonu olmalıdır.

 

462

 

Kısa cümleler ve doğal bir üslup kullanın. Okuyucunun mesajınızı anlaması

için noktalama işaretleri kullanın. Müsveddenizi okuyun ve gereksiz sözcük ve

cümleleri silin. Mektupları mümkün olduğu kadar basit yazın.

 

463

 

Sadece iyi konuşabildiğiniz takdirde mektuplarınızı dikte edin,

aksi takdirde yanlış düzeltmekle zaman harcarsınız. Bu da sıkıntı ve

gereksiz masraflar doğurur.

 

464

 

Mektuplarınızın, fakslarınızın etkileyici bir izlenim bırakmasını

sağlayın. İmzalamadan önce yazım ve gramer yanlışlıklarını

kontrol edin. Aynı sözcüğü tekrarlamaktan kaçının. Her zaman

doğru sözcüğü kullanabilmek için bir eşanlamlı sözcükler sözlüğü satın alın.

 

465

 

Mektubu kendiniz imzalayamayacaksanız, başkaları herhangi

bir açıklama yapmadan sizin yerinize imzalamamalıdır: “Bu

mektüp Janet Jones tarafından dikte ettirilmiş ve kendisi yerine

imzalanmıştır.”

 

466

 

Yazı üslubunuzu kaliteli bir gazeteyi ve iyi yazılmış edebiyat

eserlerini okuyarak geliştirin. Yazılarınızda eski tabirler kullanmaktan

kaçının. Bunlar sizin ve şirketinizin eski kafalı olduğu izlenimini yaratır.

 

467

 

Yazışmalarınızı ve raporlarınızı usta bir daktilo tarafından temize

çektirin. Zarf açılmadan bile hakkınızda hüküm verilebilir.

Sunuş ve tasarım mesajın birer parçasıdır ve kusursuzluğun dışında her şey

görüntünüzü zedeleyecektir.

 

468

 

Yazılı raporlar çok sıkıcı olabilirler, ama sizinki öyle olmamalı.

Gösterişsiz bir üslup kullanın ve mümkün olan yerlerde ilgi

uyandırmak ve mesajı pekiştirmek için çizimler ekleyin.

Amacınız bilgilendirmek ve belki de ikna etmektir. Raporunuzu okuyan kişi

-ki bu büyük olasılıkla amirinizdir- meşgul bir insan olduğundan onu raporun

tamamını okumak zorunda bırakmayın. Önerilerinizi ilk başta belirtin ve

bunları ekler bölümüne konulabilecek kanıtlarla destekleyin.

 

469

 

Raporlarınızı görsel olarak çekici kılın. Gösterişli bir dosyaya

yerleştirin, başına bir sayfa ve bir içindekiler koyun ve referanslarınızı

kaydedin. Önemli noktaları belirtmek için değişik yazı tipleri kullanın.

 

Verileri ilginç hale getirin. Rakamlar dizisi göstermekten kaçının: çeşitli

grafikler raporu daha çekici yaptığı gibi anlaşılmayı da kolaylaştırır.

Gerçekleri dürüstlükle sunun. Kendinizce uygun olmayan bilgileri saptırmaya

veya çıkartmaya kalkışmayın -adil ve dengeli bir görüşe sahip olun.

 

TELEFONU KULLANMA TEKNİĞİ

 

İnsanların birbirlerini görmeden yaptıkları konuşmalar özel beceriler

gerektirir.

 

470

 

Telefonunuzu üç kereden fazla çaldırmadan açarak ekibinize iyi

bir örnek oluşturun ve telefon edeni iş adabına uygun olarak

selamlayın: “Günaydın, ben Jim Tullis.”

 

471

 

Hemen konuya girin ve havadan sudan söz etmeyin. “Orada

havalar nasıl?” veya “Hafta sonunda ne yaptın?” gibi şeyler

söylemekle hem gereğinden fazla uzun bir konuşmayla şirketin

parasını harcarsınız, hem de zamanınızın parasal karşılığını alamazsınız.

Ayrıca bölümünüz için kötü bir örnek de oluşturmuş olursunuz. Herkesin her

telefon konuşmasında ilk iki dakikayı boşa harcamasının yılda şirketinize

kaç paraya mal olacağını düşünün.

 

472

 

Dinleyin ve telefon edene dinlediğinizi baş eğmenin ve gülümsemelerin

yerini alan “evet”, “doğru”, “anlıyorum” gibi sözcüklerle bildirin. Telefon

yanında bir not defteri bulundurun.

 

473

 

Yüz yüze olduğunuz zamanlardaki ses tonuyla konuşun: Bağırmayın, fısıldamayın,

almacı doğru olarak tutup ağızlığına doğru konuşun.

 

474

 

Konuşmanın sonunda yapılacak işi özetleyin ve karşınızdakine

teşekkür edin ve telefonu sert kapatmayın.

 

475

 

Telefon edecek olan sizseniz konuşmak istediğiniz konuları sıralayarak

yazın, ihtiyacınız olabilecek gerekli bilgileri önceden toplayın.

 

476

 

Telefon ettiğiniz kişinin kendisini tanıtmasına imkan verin. Telefonu

açanın aradığınız kişi olduğunu varsaymayın ve sonra mektupta olduğu gibi

bir başlık verin: “Helen, Amalgamated anlaşması için arıyorum.”

 

477

 

Konuşmayı konudan uzaklaştırmayın. Karşınızdaki konu dışına

çıkarsa onu ustalıkla yine konuya döndürün. Eğer bir şey araştırmanız

gerekirse bir iki dakika izin isteyin. Araştırmanız daha uzun sürecekse daha

sonra telefon edeceğinizi söyleyin.

 

478

 

Telefon sisteminizin kullanım el kitabını okuyun ve ondan tam

olarak yararlanın. Telefonun yeniden arama düğmesine basarak siz o arada

başka bir işle meşgul olun. Toplantı yapacak yerde telefonun konferans

görüşmesi kolaylığından yararlanın.

 

Her zaman aradığınız numaraları telefonun belleğine yerleştirin.

 

479

 

Telefon görüşmeniz sırasında odada bir başkasıyla konuşmanız

gerekirse almacı elinizle örtün, ancak karşıdakinin sizi yine de

duyabileceğini düşünerek telefonunuzun bekleme düğmesine

basmanız da daha doğru olur.

 

480

 

Telefonda konuşurken bir şey çiğnemeyin, sigara içmeyin, yatar gibi

yaslanmayın. Normal bir konuşmaymış gibi davranın ve yüz yüze olduğunuzda

yaptığınız gibi gülümseyin.

 

481

 

Birini kırmışsanız hemen telefon açıp özür dileyin. Onun şikayet etmesini

beklemeyin ve kendisine sorunu mümkün olduğu kadar ayrıntılı anlatın. Belki

de birlikte bir çözüm bulabilir ve ilişkinizi bozmaktan kaçınabilirsiniz.

 

482

 

Telefonda da, yüz yüze olduğunuz gibi kararlı olun; ancak sözsüz işaretler

olmayacağı için doğru izlenimi ancak sözleriniz ve konuşmanızla yaratabileceğinizi

unutmayın.

 

Saldırgan veya boyun eğen bir tavır kullanmayın; karşınızdakinin yüzünü

görmediğinizden tepkileri ölçmek için sorular sorun.

Sizi uygunsuz bir zamanda aramışlarsa bunu kibarca söyleyin, arayanın

numarasını alıp, kendisini siz arayın.

 

483

 

Masanızdan uzaklaşacaksanız telefonunuza bir başkasının yanıt

vermesini sağlayın -uzun süre çalan bir telefon kişisel organizasyon

eksikliğini gösterir. Sizi arayıp bulamayanları, hiç bekletmeden siz arayın.

 

484

 

Ekibinize telefonu profesyonelce kullanmalarının önemini vurgulayın ve

kendilerini eğitin. Monoton sesli insanlara daha derin solumalarını ve ses

tonlarını değiştirmelerini tavsiye edin.

 

485

 

Telefon şirketinin ucuz tarifeli saatlerini öğrenip ekibinize

bildirin. Eğer bir telefon bu saatlere kadar bekletilebilirse konuşma

ücreti daha düşük olacaktır -ve bu arada aranacak kişinin kendisi de telefon

edebilir. Ancak acil konular da asla geciktirilmemelidir.

 

Çevrenizde iletişim becerileriyle sizi etkileyen insanları taklit

edin. Dar bir sözcük bilgisi en sık rastlanan bir kusurdur -pek çok insan

iki bin sözcük içinde konuşur ki, bu da onların çeşitli anlam farklılıkları

iletmelerinde güçlük çıkarır.

 

Sözcük dağarcığınızı geliştirirseniz en tepede olanlar için

gerekli olan ustalığa, sözlü ve yazılı kelime hakimiyetine sahip

olacaksınız.

 

KİŞİSEL DENETİM PLANI

 

İletişim kurmak

 

Denetlenecek eylemlerinin – Hedef tarih – Alınan sonuç

 

12 Geleceğinizin Anahtarı

 

Etkinliğinizi geliştirmenin yollarını gördünüz ve eğer kişisel denetim

planlarınızı uygularsanız sonuçlar sizi terfi edilecekler arasına sokacaktır.

Kusursuz bir dünyada ideal bir amir, sizin mesleğinizin bundan sonraki

adımına hazırlanmanıza yardımcı olacaktır, ancak çoğunlukla da, ne yapabilirseniz

kendiniz yapmak üzere kendi başınıza bırakılacaksınız.

 

486

 

Yetki aktararak, başkalarının aracılığıyla sonuçlara vararak terfi

için uygunluğunuzu kanıtlayın. Şimdiki işinizi yapmak için çabalıyorsanız

terfi edecek değerde değilsiniz demektir.

 

TERFİ EDENLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN HUSUSLAR

 

Terfi değişme, meydan okuma ve heyecan ama aynı zamanda

da biraz kaygı demektir. Önde gelen yöneticilerden biri olmak

veya yönetim kuruluna geçiş için de terfi etmek gereklidir.

 

487

 

Ekibin içinden terfi etmişseniz, ilk olarak eski işinizi bırakın.

Yapmayı sevdiğiniz işleri bırakmaz ve başkalarının yapacağına

güvenmezseniz bu sizin için kötüdür (haftada 70-80 saat çalışırsınız);

kadronuz için kötüdür (kendilerini küçük gören bir part-time yöneticileri

vardır); ve şirket için kötüdür (şirket sizin aylığınıza ödediği paranın

karşılığını almamaktadır).

 

Boşluğu doldurun veya iş tanımınızı inceleyerek her sorumluluk alanını

kime aktaracağınızı düşünün.

 

488

 

Şirket dışından bir yönetici mevkiine gelmişseniz ilk haftaları

(çok yüksek düzeyde iseniz, ilk ayları) bölüme dışardan bakabilme

yeteneğinizden yararlanmak ve öğrenmek için kullanın -telefona nasıl yanıt

veriliyor, müşteri gözüyle işletmenin durumu vb. İşe alıştıkça bu avantajı

kaybedersiniz.

 

489

 

Mümkün olursa selefinizle iş hakkında konuşun. Gerçekleri anlamaya

çalışın -selefiniz yan tutuyor olabilir.

 

490

 

Bölümün son zamanlardaki performansını gözden geçirin. İyi

bir performans göstermişse çalışmalarınızı bu başarının üzerine

kurmayı hedefleyin. İşler kötü gitmişse karşınızda bunu düzeltmek için

daha heyecan verici bir durum var demektir.

 

491

 

Terfinizden hemen sonra kadronuzu toplayın ve onlarla bir takım

oluşturmuşsunuz gibi konuşun. Onlara kendinizden ve yönetim biçiminizden söz

edin; beklediğiniz yüksek standartları anlatın; birlikte çalışmayı heyecanla

beklediğinizi söyleyin.

 

492

 

Ekibinizin sizinle ne tarz bir ilişki kurmasını istediğinizi açıkça

belirtin. Günümüzde eğilim insanlara ilk adlarıyla hitap etmek

ve rahat, resmi olmayan bir ilişki kurma yönündedir. Ancak bazı şirketler

hala resmi yaklaşımı tercih etmektedirler.

 

Siz, kendinizin rahat edeceği şekli seçmelisiniz, ama resmiyetle birlikte

saygının da geleceğini beklememelisiniz. Saygının kazanılması gerekir; saygı

rütbeyle otomatik olarak gelmez.

 

Saygıyı kazanmanın tek yolu saygı göstermektir.

Pek çok başarılı yönetici, yöneticilerin çalışanlardan ayrı araba park

yerleri, yemek yerleri ve tuvaletleri olması gibi, 30 yıl önce normal kabul

edilen kölelik-efendilik ilişkisi benzeri ilişki tarzına karşıdır.

Ancak, insanlardan, odanıza girmeden kapıyı vurmalarını ve

zamanınızın on dakikadan fazlasını istiyorlarsa randevu almalarını

istemelisiniz.

 

493

 

Her ekip elemanıyla başbaşa görüşün. Onlara kendilerinden

söz etmelerini söyleyin, fakat daha çok işleri hakkında konuşun.

Eğer ekibin içinden terfi etmişseniz yeni bir ilişki kurmanız

gerekecektir. Bu konuda girişimlerde bulunmak, güven ve anlayış yaratmak

sizin işinizdir. Terfi ettiğiniz için insanlardan asla kopmayın.

 

494

 

O mevkie kendisinin gelmesi gerektiğini düşünen kişilerle görüşün.

İdeal olanı amirinizin onlara neden seçilmediklerini söylemesidir ama buna

pek az yerde rastlanır.

 

O kişiye düş kırıklığını anladığınızı ve gelecekte başarılı olacağını

umduğunuzu söyleyin. Ama şu anda desteğine ihtiyacınız olduğunu ve tam olarak

işbirliği beklediğinizi belirtin.

 

Bu, onda dokuz başarılı bir yöntemdir. Başarılı olmazsa bu

yaklaşımın yerini disiplin almalıdır. Bu konuyu disiplin yönüne

başvurmadan önce o kişiyle bir kez daha görüşün; bu tarz görüşmeleri

yaparken yanınızda başka biri olmamalıdır.

 

Öfkelenmeyin, ama düş kırıklığınızı da gösterin: “İşbirliğine

yanaşmıyorsun ve bu da beni hiç memnun etmiyor. Söz verdiğin desteği

alamıyorum.”

 

Kişiye bu davranışını değiştirmediği takdirde, bunun gelecekteki terfi

olanağını tehlikeye atacağını açıkça söyleyin -kıskançlık ve yardım etmeme

tabii ki bir yöneticiyi terfi ettirecek nitelikler olamaz. Düzeleceğine dair

bir söz alın, sonra da el sıkışın.

 

Kişi hala işbirliğine yanaşmıyorsa, o zaman disiplin hareketini sonuna

kadar götürün. Ast tutum değiştirmelidir; aksi takdirde işten çıkarılması

kaçınılmazdır.

 

İşbirliği yapmaya yanaşmayan bir insanı asla görmemezliğe gelmeyin.

Ekibinizin geri kalan elemanları sorunun çözülmesi için kesin bir hareket

isteyeceklerdir.

 

495

 

Bir yönetici değişikliği durumunda herkesin uyum sağlamak

için bir zamana ihtiyaç duyduğunu unutmayın. Ekibiniz sizin

onların emrinde çalışmak istedikleri bir yönetici tipi olacağınızı

umuyordur. Bu balayı döneminde aralarında dolaşarak ve doğru işaretleri

vererek yakın ilişkiyi sürdürün.

 

496

 

Sizden daha yaşlı kişileri yönetme konusunda kaygılanmayın.

Siz yaşınız dolayısıyla değil, uygun olduğunuz için terfi ettirildiniz.

Babanızın yaşında birinin sizin emrinizde çalışmaktan hoşlanmayacağını

düşünmeyin -böyle insanlar terfi ile gelecek sorumlulukları istemiyor

olabilirler.

 

Kendilerinin fikirlerini sorar ve deneyimlerinden ekibiniz için

yararlanırsanız yaşlı insanlar size saygı duyacaklardır.

 

497

 

Var olan sistemleri öğrenin ve ancak iyice gözden geçirdikten

sonra değişiklik yapın. Değişiklik için iyi tasarlanmış bir plan

oluşturun ve bunu amirinizle görüşün.

 

498

 

İnsanların, özellikle de ekibinizin, bazı şeyleri açıklamalarını istemekten

çekinmeyin. Bir amirin mutlaka her şeyi bilir görünmesi gerektiğini sanmayın.

 

499

 

Amirinizle ilişkiyi kaybetmeyin. Eğer endişeliyseniz o size güvence

verecektir. Terfi edince kaygılı olmak doğaldır, ama kadronuza bu

kuşkularınızı göstermeyin, yoksa onlar da kuşkulu olacaklardır.

Amiriniz size yeni işinizin üstesinden gelecek beceriniz olduğunu ve bu

konuda size eğitim verileceğini hatırlatacaktır. Şirket sizin hemen tam

etkili olmanızı beklememektedir.

 

Amiriniz yardım edemeyecek kadar meşgul görünüyorsa, desteğe ihtiyacınız

olduğunu anlatın ve onunla düzenli bir şekilde görüşmek istediğinizi söyleyin.

Eğer eğitimden söz edilmemişse siz kendiniz bir eğitim planı yapın ve

başlatın. Yetkiniz yoksa onay isteyin.

 

Eğer işinizin bazı yönleri ve yetkinizin veya hedeflerinizin sınırları

konusunda emin değilseniz, kendinize bir iş tanımı taslağı hazırlayın ve

sorunu çözmek için fikir üretin. Hiçbir hazırlık yapmadan giderek amirinizin

zamanını israf etmeyin.

 

500

 

Ekibinizle iletişim kurun. Haftalık toplantılar düzenlemeyi düşünün.

Elemanlarınız kendi rollerini ve şirketin hedeflerini anlarlarsa, şirketin

içinde bir çeşit kanser olan dedikoduya yer kalmayacaktır.

 

Yöneticiler iletişim kurmazlarsa söylentiler yayılır. Dedikodu

sadece kötü haberlerle ilgilenir ve bunları daha da kötüleştirir.

Kadronuzun eleman fazlalığı ve ücret kesintisi gibi dedikoduları duymaları

hiç de hoş olmaz.

 

Bu toplantılarda dürüst ve açık sözlü olun: iyi haberi de, kötü haberi de

verin. Kötü haberiniz varsa elemanlarınıza durumu düzeltmek için ne yapmaları

gerektiğini söyleyin ve onları işleri başına hevesli olarak gönderin.

 

Edinburgh’daki Scottish Widows Merkezinde bin iki yüz kişi

çalışır. Üst düzey yöneticiler ayda bir çarşamba sabahı toplanırlar ve

şirketin alt kademelerine iletilmek üzere bilgi verirler.

 

Cuma günü geldiğinde bin kişiden fazla eleman güvenilir bir kaynaktan tam

olarak bilgilendirilmiş olur.

 

The Director dergisinin bir araştırmasında personel ile yönetim arasındaki

iletişimi geliştiren beş şirketten dördünde moralin ve şirkete bağlılığın da

arttığı belirlenmiştir.

 

501

 

İyi örnek oluşturun -insanlar sizi taklit edeceklerdir. Çifte standart

uygulamayın. Eğer siz kötü giyinirseniz ve sık sık işe geç kalırsanız,

personelin giyiminden ve geliş saatlerinden şikayet edemezsiniz.

 

502

 

Kendinizi odaya kapatmayın -daha ilk günden başlayarak ortada olun.

Eskiden yöneticiler kapalı kapı ardında büyük bir masanın başında otururlar

ve insanları çağırarak ya da notlar göndererek iletişim kurarlardı. Etkili

olmak için görünür olmalısınız.

 

Kadronuzu ziyaret için neden uydurun. Aralarında dolaşmaya başladıkça

onları görmek için daha fazla neden bulacaksınız. İnsanların önerilerini

projelendirin ve öneri sahiplerini bu konuda bilgilendirin; önerilerini

benimsemediyseniz, bunun nedenini anlatın.

 

503

 

Kıdemli oluşunuz sizi sıkmamalıdır. Hakkınız olduğu için yönetici

olduğunuzu hatırlatın kendi kendinize. Ekibiniz sizi haklı yöneticileri

olarak görmelidir. Bu konuda size en çok yardım edecek şeyler görünüşünüz ve

iletişim kurma biçiminizdir. Görünüşünüz: İyi görünürseniz kendinizi iyi

hissedersiniz. Giyiminiz, tavırlarınız, kararlı adımlarla yürüyüşünüz sizin

yetki sahibi insan olduğunuzu gösterecektir. İletişim kurma biçiminiz: Konuşurken

insanların gözlerinin içine bakın. Kendinize güvenerek ve açık seçik konuşun.

Mırıldanmayın ya da fısıldamayın -inanarak konuşun.

 

Mektup/not/bildiri yerine mümkün olduğu her zaman yüz yüze konuşun. Soru

sorun ve dikkatle dinleyin.

 

504

 

Herkesin sevdiği bir kişi olmaya çalışmayın. Emrinde çalışmaktan hoşlanacağınız

bir yönetici tipi olmaya çalışın; güçlü bir lider olun, astlarınıza kendinizi

sevdirme gayreti içine girmeyin.

 

Zamanınızı, eğer üretim yöneticisiyseniz fabrikada, satış yöneticisiyseniz

dışarda geçirin.

 

Odaya girdiğinizde elemanlarınız farklı davranmamalıdırlar.

Eğer yeteri kadar onların yanında bulunuyorsanız siz içeri girdiğinizde,

doğal davranacaklardır.

 

Şirkette yukarıdakilere de aşağıdakilere de sadık olun. Terfi ile

gelen kıdemlilik sadakatinizi sınayacaktır. Zayıf yöneticiler patronlarının

kararlarını herkesin önünde eleştirerek onların yanlışını ortaya koyarlar.

Eğer elemanlarınıza patronun yeni fikrinin bir işe yaramayacağını söylerseniz,

bu başarısızlığı körükleyen bir kehanet olacaktır. Elemanlarınız bu

sadakatsizlikleri şirketin işleyişine ürünlerine… ve size yansıtırlar.

Sadakat, başkalarına örnek olunarak kazanılır. Bölümünüz tarafından beğenilmeyen

kararları açıklar ve ekibinizi savunursanız bir daha ve bir daha terfi etmek

yolunda büyük bir adım atmış olursunuz.

 

ETKİNLİĞİNİZİ GELİŞTİRME YOLLARI

 

Öğrenmenin sonu yoktur. Bu kitapta toplam 40.000 yıllık deneyim vardır ama

bu da sadece üzerinde çalışılabilecek bir temeli oluşturur.

 

506

 

Performansınızı sürekli izleyin. Her haftanın sonunda 15 dakikanızı

başarılarınızı ve yanlışlarınızı düşünerek geçirin ve onlardan ders alın.

 

507

 

Diğer yöneticileri izleyin ve onlardan ders alın. Kendi şirketinizin her

düzeydeki yöneticisini, alt düzeyde olanları bile, dikkatle gözlemleyin.

Özellikle iyi yönetim tekniklerini araştırın ve size uygun gelenleri

benimseyin.

 

508

 

Emrinde çalıştığınız iyi ve kötü yöneticileri ve okuldaki öğretmenlerinizi

düşünün. İyi yöneticilerin sizin en iyi yanınızı ortaya çıkarmak için neler

yaptığını hatırlayın ve kötü yöneticilerin yanlışlıklarını tekrarlamamaya

dikkat edin.

 

509

 

Yöneticilik tekniği üstüne kitaplar okuyun. Her zaman bir şey

öğreneceksiniz. Yöneticilik hakkındaki kitaplar şimdi on yıl öncesinden

daha yararlıdır; o zaman bu tür kitaplar yöneticilik deneyimi olmayan

insanlar tarafından yazılıyordu ve çoğunlukla teorilere dayanıyordu ki,

bunlar sınandığında işlerlikleri olmadığı görülüyordu.

 

İşyerinizde bir kütüphane kurun. Burayı başarılı yöneticilerin

yazdığı ya da onlar ve kuruluşları hakkında yazılmış kitaplarla

doldurun. Ekonomi yayınlarını ve basını da sürekli izleyin.

 

510

 

Daha çok deneyim kazandıkça alt düzey yöneticilerin gelişmelerine yardımcı

olun. Onlara öğretirken siz de önemli ilkeleri hatırlayacaksınız.

 

Bazı büyük şirketler hamilik denilen bir yöntem kullanırlar

-üst düzey yöneticiler şirketin başka bölümündeki genç yöneticileri

himayelerine alırlar. Gençler bunlara sevdikleri bir amcalarına gider gibi

gidip konuşurlar. Her iki taraf da bu ilişkiden yararlanmaktadır.

 

511

 

Gelişmeye kararlı olun. Deney tek başına gelişme getiremez.

Yapıcı eleştiriyi hoş karşılayın. Eleştiriyi davet eden otomatik

bir tepkiyle kendinizi savunup mazeretler ileri sürmeyin. Sizin

başkalarının yanlışlarını görmeniz ne kadar kolaysa, başkalarının da

sizin kusurlarınızı görmesi o kadar kolaydır.

 

512

 

Çok çalışın -en tepeye çıkmanın kolay bir yolu yoktur. Kayırmacılığın sizin

başarıya giden yolunuz olmadığını düşünürseniz, mesleğinizi ileri götürecek

tek şey iyi sonuçlardır. Kestirme aramaya kalkışmayın. Yolun her adımında

kendinizi kanıtlamayı bekleyin.

 

513

 

Kendi kendiniz olun -kimin yanında olursanız olun, doğal

davranın. Yapmacık bir aksan kullanmayın ya da aşırı kibarlıkla

etkilemeye çalışmayın. Bu sahte görüntü herkes tarafından anlaşılacak ve

insanları etkileyecek yerde kendinize güveninizin olmadığını göstermiş

olacaksınız.

 

514

 

Olumlu olmaya çalışın. Zayıf yöneticilerin nasıl homurdanıp inlediklerine

bakın. Bunlar olumsuz tavırlarını kadrolarına da geçirirler ve ekibin morali

azalır, işten kaytarmalar başlar ve özellikle yüksek nitelikli elemanların

yitirildiği hızlı bir işçi değişimi görülür.

 

Dikkatinizi yapılamayacaklar üzerinde değil, ne yapılabileceği üzerinde

toplayın. Fikirlerinizi her zaman olumlu olarak sunun ve sorunlardan çok

yanıtlar üzerinde durun.

 

515

 

Politikacılık oynamayın. Gizli entrika sadece zayıflıktır. Açık ve

direkt olun, dedikodu yapmayın.

 

516

 

En az bir yabancı dil öğrenin. Üst düzey bir yönetici olarak deniz aşırı

ülkelere gideceksiniz ve Rusça, Japonca ya da Fransızca bilmek size sadece

İngilizce konuşanların yanında bir avantaj sağlayacaktır.

 

517

 

Kafanızı bir imparatorluk kurma düşüncesiyle yormayın. Gücünüz sadece

emrinizde çalışan insanların sayısıyla ölçülmez -etkili yöneticiler dar

kadrolarla çalışırlar.

 

518

 

Kendi yöneticilerinize iyi bir örnek oluşturun. Onlara tam olarak destek

verin ve yakın bir ortak gibi çalışmak üzere sık sık onlarla bir araya gelin.

Öneriler getirin ve etkili yönetim tekniklerini kullanın -sizin

başarınızdan etkileneceklerdir. Mesleki geleceğinizi açmanın

en iyi yolu yöneticinizi terfi ettirmektir.

 

DAHA UZUN YAŞAMA

 

Stres altındaki yöneticiler erken ölürler. Sizin hem başarılı olmanız,

hem de çalışmanızın meyvelerini alacak kadar uzun yaşamanız gerekmektedir.

 

519

 

Her zaman formunuzu koruyun. Düzenli olarak egzersiz yapın

ve ideal kilonuzdan fazla uzaklaşmayın. Asansör yerine merdiveni

kullanın -günde en az üç, dört kilometre yürümeye çalışın. Sigara ve içkide

ölçüyü kaçırmayın ve daha az hayvani yağ yiyin.

 

Her gün kahvaltı yapın ve öğle yemeği yiyin -akşam yemeği o kadar önemli

değildir. Düzenli olarak sağlık kontrolü yaptırın ve doktorunuzun önerilerine

uyun.

 

520

 

Yaşamınızı işle doldurmayın. Merak duyduğunuz şeyler ve hobiler size

işinizi unutturacaktır. İşin kontağını kapatmak önemlidir -döndüğünüzde daha

zinde olacaksınız.

 

521

 

İşinizin evliliğinizi veya aile ilişkilerini zedelemesine izin

vermeyin. Kimi zaman bir çatışma olacaktır, ama şirketinizin de, ailenizin

de esnek olacakları umut edilir.

 

Eşinizin ve ailenizin sizin için başarılı bir meslek yaşamının

önemini anlamalarına yardım edin; ancak yaşamınızın iki parçası uyuşamıyorsa,

o zaman olayları dikkatle düşünüp sorunu çözmek zorunda kalacaksınız.

 

522

 

Hakkınız olan tatili tam olarak alın ve ekibinizi de aynı şeyi yapmaları

için teşvik edin.

 

523

 

Araba sürmedeki becerinizi geliştirin, asla saldırgan bir araba

sürücüsü olmayın. Zaman zaman da trene binin -çok daha az streslidir.

 

GELECEĞİNİZE BİÇİM VERME

 

Başarı sadece bir talih konusudur: İnanmazsanız herhangi bir

başarısıza sorabilirsiniz!

 

524

 

Her zaman randımanı ve karlılığı artırma yolları arayın. Değişiklik getirin

-yapılan değişikliklere direnmeyin. Yaşlandıkça geçmişe bağlanma eğilimine

karşı koyun- yöneticilik, geleceği yaratmaktır.

 

525

 

Mesleğinizi planlayın -zaman zaman kapılar beklenmedik bir

şekilde açılır ama böyle bir duruma güvenip, bel bağlamayın.

Kendinize meslek hedefleri koyun ve onlara erişme yollarını

planlayın.

 

ABD’deki araştırmalar başarılı bir üst yöneticinin mesleğinde

her zaman bir işletmeyi başlatma, yeni bir şube ya da deniz

aşırı bir bölüm açma ve zayıf durumda olan bir şube veya şirketi

kurtarma olduğunu ortaya çıkarmıştır.

 

Başkaları başarısızlık veya baskı korkusuyla kaçınırlarken siz

bu görevlere gönüllü olun.

 

İşte hepsi bu kadar: mesleğinizde gelişmenizi hızlandırmak

için toplam 40.000 yıllık deneyim. Biz ve bu kitabı mümkün kılan

3000 yönetici size uzun, başarılı ve en çok da keyifli bir yöneticilik

yaşamı diliyoruz.

Ukrayna Haber

Ukrayna'nın, ilk Türkçe haber sitesi.

İlgili Makaleler

Bir Cevap Yazın

Başa dön tuşu
Ukrayna Savaşı Sayılarla
Kapalı

Reklam Engelleyici Algılandı

BU HABERLER YAZILIRKEN NE MİLYARDER SERMAYE SAHİPLERİNDEN, NE DE ÇIKAR ÇEVRELERİNDEN DESTEK ALMIYORUZ… LÜTFEN REKLAM ENGELLEYİCİYİ DEVRE DIŞI BIRAKARAK SİTEMİZDEKİ GERÇEK HABERCİLİĞE DESTEK OLUNUZ... BU REKLAMLARA TIKLAYARAK GAZETECİLERİN BAĞIMSIZ OLMASINA YARDIMCI OLUNUZ... BAŞKA GELİRİMİZ YOK. DESTEĞİNİZ İÇİN, TEŞEKKÜR EDERİZ. PAYPAL: [email protected]